Оценка персонала сейчас такая же привычная процедура, как обучение или «командообразование». Многие отечественные компании перенимают западную практику – оценивать кандидатов, будущих участников кадрового резерва и т.д.; иногда оценка делается просто ради оценки – модно. Помимо привычных тестов и интервью HR-ы все чаще используют метод assessment centre (ассессмент центр, или просто АЦ). В западных компаниях АЦ вещь вообще привычная – переходы на более высокий грейд, зачисление в кадровый резерв происходит только после детального анализа сильных и слабых сторон кандидата. Если вам предстоит впервые пройти оценку, эта статья поможет снять завесу тайны и откроет некоторые секреты успеха.

Что же это такое

С одной стороны, ничего принципиально нового в АЦ нет. Проведение испытаний для определения «готовности» кандидата – это древнейшая практика, существующая в той, или иной форме в каждом известном нам обществе. Например, молодой масай становился полноценным членом племени только после убийства льва (или человека). Хождения по углям, укрощение лошади, сочинение стихов - вариантов не счесть. Суть в том, что испытуемому предлагается проявить определенные способности, наличие которых является критически важным, по мнению членов данного общества. Также и в АЦ – менеджеру необходимо проявить себя, чтобы доказать, что он достоин, например, серьезного повышения.

Зачем это лирическое отступление? На мой взгляд, успех в прохождении АЦ во многом зависит от правильного отношения к этому мероприятию. Никто не любит, когда его оценивают. Именно поэтому иногда используется более мягкое название «центр развития» (не надейтесь, оценят по полной!). Негативное отношение к оценке порождает неправильную мотивацию и настрой – страх и волнение, гнев, обиду («как смеете!»), презрение («ну-ну, оцените!»). Опыт показывает, что такой настрой мешает проявить свои лучшие качества даже действительно сильному участнику. Гораздо продуктивнее - отнестись к АЦ как к испытанию, возможности проверить себя, узнать что-то новое, пусть и не самое приятное. Соревновательный эффект достигается и тем, что вас сравнивают и с другими участниками. В общем, заведитесь, почувствуйте азарт, драйв. Употреблять ничего не нужно! :) Лучше накануне отдохнуть и хорошо выспаться – мероприятия идет один-два полных дня и сопровождается повышенной психологической нагрузкой.

Что вам предстоит? АЦ – это серия заданий, в которых должны проявиться ваши компетенции – профессиональные умения, важные для успешного выполнения обязанностей. Примеры компетенций – «эффективная коммуникация», «управление людьми», «стратегическое мышление» и т.д. В каждой компетенции несколько индикаторов, к примеру:

Компетенция: Управление людьми

Индикаторы:
Видит индивидуальные особенности и мотивацию сотрудников.
Подбирает индивидуальный подход к каждому сотруднику, учитывая эти характеристики.
Мотивирует сотрудников на эффективную работу. Показывает связь бизнес-целей с индивидуальными интересами сотрудника.
Сочетает материальные и нематериальные методы мотивирования
Формирует благоприятную атмосферу в управляемом им коллективе, добивается слаженной коммуникации внутри коллектива.
АЦ справедливо считается самым объективным методом оценки персонала. Все участники выполняют одни и те же задания. Задания разные, и в каждом оцениваются несколько компетенций. В хорошем АЦ каждая компетенция «замеряется» несколько раз, поскольку действует принцип: «один раз – случайность, два раза – совпадение, три – закономерность». В оценке принимают участие профессиональные оценщики, и оценка каждого участника выносится по итогам «консилиума», что снижает риск субъективизма.
Задания АЦ имитируют рабочие ситуации, создают такие внешние условия, в которых должны проявиться компетенции. Некоторые упражнения прозрачны – вроде переговоров или публичного выступления «перед сотрудниками», есть менее очевидные – вроде строительства башни из бумаги. Каким бы странным не казалось задание, помните, что внутри него «зашиты» определенные стимулы, и ваше поведение будут оценивать вне зависимости от вашего отношения к происходящему. Предлагают рисовать, играть, прыгать через скакалку – делайте! Нет, насчет скакалки я пошутил – ну я бы не стал, наверное:)

Взаимоотношения с оценщиками

Наладить правильные отношения с оценщиками – это еще один ключ к успеху. Никто не любит оценку, и уж тем более оценщиков, или, как их называют на профессиональном жаргоне, ассессеров. Вам придется свыкнуться с тем, что ближайший день-два придется жить под пристальным вниманием непрошенных чужаков. Это могут быть суровые бородатые дяденьки или молоденькие девушки с внешностью школьницы, но задача у них одна – по результатам оценки написать про вас отчет. Давайте лучше приглядимся к этим существам.
Обычно АЦ проводит команда приглашенных извне специалистов. Это хорошо тем, что эти люди вас не знают, и будут оценивать беспристрастно. Это плохо тем, что эти люди вас не знают, и будут достраивать ваш образ с помощью собственных психологических теорий. Некоторые асессоры имеют профессиональную подготовку, некоторые – нет. В любом случае, они настроены оценивать вас объективно (бывают, конечно, случаи, когда ассессеров нанимают специально для «ликвидации» неугодных персоналий, но это исключения). В целом они настроены дружелюбно, но у каждого свои тараканы, как вы понимаете. Не стоит их бояться, они обычные люди. Смотреть на них сверху вниз («да кто вы сами есть?») не мудро, потому что от решения этих людей может зависеть ваша карьера. Постарайтесь относиться к ним уважительно-доброжелательно-ровно, и тогда есть все шансы получить в ответ такое же отношение. И без панибратства и подхалимства – подлиз никто не уважает.
В команде ассессеров есть ведущий и наблюдатели. Ведущий будет управлять мероприятием, объявлять начало и конец упражнений, зачитывать правила и т.д. Как правило, он же и является разработчиком АЦ. Обычно консалтинговые компании экономят на наблюдателях, вполне могут взять на проект вчерашних студентов, но ведущим всегда ставят опытного специалиста. Ведущий – главный чел в этой команде, поэтому крайне важно ему понравиться и запомниться. Именно ведущий принимает итоговое решение на сведении оценок – процедуре, во время которой асессоры делятся наблюдениями и принимают решение по итоговому баллу. Бывает так, что наблюдатели расходятся во мнениях – тогда решение остается за ведущим. Обычно сведение оценок происходит по горячим следам, после АЦ, часто заканчивается среди ночи или утром. Люди устали и могут ошибиться, и ваш четкий позитивный образ в сознании ведущего может стать важным козырем.

Наблюдателей в команде несколько. Типичная практика – один наблюдатель на два участника. Участников распределяют и закрепляют, так что каждый наблюдатель следит в течение АЦ за «своими» людьми. Задача наблюдателя – фиксировать ваши действия, поэтому он тщательно записывает все, что вы делаете (в рамках задания). Во время выполнения заданий «ваш» наблюдатель будет находиться рядом, и следить; по окончании он может провести мини-интервью, в котором задаст несколько уточняющих вопросов. Бывает и так, что каждого участника «просматривает» вся команда наблюдателей.
Задания

Как было сказано, в каждом задании оцениваются несколько компетенций. У всех заданий есть «правильные ответы» - то поведение, которое от вас ожидают увидеть. Оценщик фиксирует ваши действия и затем сравнивает с эталонным, прописанным в модели компетенций. Поэтому желательно бы эти компетенции знать. Если такой информации нет, то руководствуйтесь здравым смыслом. С другой стороны, даже если вы знаете критерии оценки, обмануть оценщиков не так просто. Не всегда можно предположить, какие именно компетенции оцениваются в конкретном задании. Но при этом, существует несколько типов заданий:
1. Аналитические кейсы
2. Парные ролевые игры
3. Групповые задания
4. Публичные выступления
+ Интервью по компетенциям

Аналитические кейсы. Здесь измеряется все, что связано с «головными» компетенциями: стратегическое мышление, системное, аналитическое мышление, понимание бизнеса и т.д. Обычно аналитический кейс дается в самом начале – пока голова еще свежая. Кейс поменьше может быть припасен на десерт. Большой аналитический кейс – это жемчужина АЦ, над ним корпел один или несколько консультантов, и все с одной целью – заставить вас как следует поскрипеть мозгами. «Обмануть» в этом задании нереально – даже если вы каким-то образом угадаете правильные ответ, в конце задания наблюдатель обязательно попросит вас объяснить ход ваших размышлений. Часто бывает так, что консультанты переусердствуют, в результате чего вас ждет монстр на десяти страницах – подробное описание чужеродного бизнеса, украшенное картинками и диаграммами. Что тут важно понимать. Если вы работаете в фармацевтике, а вам, к примеру, предлагают кейс про FMSG рынок, не стоит злиться или паниковать. Калькой для кейса служит бизнес, в котором вы работаете, и за незнакомыми деталями скрываются привычные бизнес-процессы. Поэтому ничему не удивляйтесь, войдите в роль. Обычно кейс специально перегружен информацией, и изучить его детально за отведенное время (45-60 мин.) + выдать решения невозможно. Сфокусируйтесь на главном, внимательно прочитайте задание. Если задание в конце, начните с него, определите, какая информация будет нужна для принятия решения. Выделяйте ключевую информацию, подчеркивайте, делайте пометки – наблюдатели могут использовать это как дополнительный «вещдок». Подробно письменно обосновывайте решение, при этом старайтесь писать разборчиво – во-первых, иначе никто не поймет ваши каракули, во-вторых, всегда есть шанс нарваться на эрудированную девушку, умеющую определять характер по почерку – по крайней, мере, она сама так о себе думает. Не тратьте на изучение кейса больше 25% времени, отведенного на задание, иначе вам его не хватит на описание решения.

Парные ролевые игры. Тут все просто – вы играете роль начальника или переговорщика, ваш оппонент, соответственно, роль подчиненного или контрагента. Оцениваются коммуникативные навыки, умение управлять людьми, убеждать, влиять. Что от вас хотят увидеть – сложно сказать, но есть определенные стереотипы. Например, в упражнение, где вам предстоит общаться с подчиненным, часто «зашивается» роль сотрудника-недотепы, который что-то делает не так. Сейчас от менеджера ждут всякого «лидерства», поэтому орать на него матом не стоит, но и мягкость тоже не приветствуется. Задавайте больше вопросов, внимательно выслушивайте. Если вам по заданию необходимо поставить задачу или делегировать, делайте все «как надо» - детальный инструктаж, мотивирующая беседа, добрый отеческий взгляд. В случае «неуспеха» не стоит устраивать разнос – необходимо дать грамотную обратную связь, объяснить, что было сделано не так, предложить альтернативу. В разных компаниях разные требования к менеджерам, но популярный тренд – равнение на запад, поэтому старайтесь казаться прозападным лидером, а не кондовым начальником. Последних продвинутые оценщики дружно считают управленческим анахронизмом.

Групповые задания. Оцениваются все те же коммуникативные навыки, но в ином контексте. В групповых заданиях обычно оцениваются лидерские качества. В такого рода заданиях важен не столько итоговый результат, сколько ваше поведение во время принятия решений. Задания бывают двух типов: “win-win” или “win-lose”. Это может быть дележка комнат, выбор места для нового офиса, принятие стратегического решения и т.д. Иногда у задания есть удовлетворяющее всех решение, скрытое с помощью рассеянной по заданиям, выданным каждому участнику (информация у разных участников может не совпадать). Постарайтесь собрать мозаику и составить полную картину, задавайте вопросы коллегам, которые вполне могли что-то упустить или не так понять. В других ситуациях задачей может быть столкнуть участников лбами, поэтому приемлемого для всех решения может и не быть. Нельзя две вещи – жестко давить и молчать, не знаю, что хуже. В первом случае вас сочтут грубым, не умеющим видеть других, не принимающим во внимание другие позиции. Во втором случае скажут, что «ну этот совсем не лидер!». Нужно быть убедительным, решительным и при этом – приятным. Поскольку в группе может быть только один лидер, нередко в схватку вступает несколько альфа-самцов, что само по себе нормально, но, увы, большинство оценщиков – женщины, а у женщин несколько иные представления о лидерстве и мужских принципах демонстрации статуса. Определите всех, кто претендует на лидерскую позицию. Не вступайте с ними в прямую конфронтацию, иначе есть риск «сцепиться рогами». Соглашайтесь с ними по незначительным деталям, ждите возможности для перехватывания инициативы. Внимательно следите за ходом дискуссии, почаще делайте комментарии, «проявляйте активность». Вызовитесь на роль фасилитатора, записывайте позиции других (никто не мешает вам переформулировать). На самом деле у того, что фиксирует – огромная власть, и это работает не только в АЦ. В конце подведите итоги и постарайтесь озвучить свою позицию как итоговую. Обязательно расскажите наблюдателю, что итоговое решение стало результатом вашего умелого управления дискуссией.
Публичное выступление. Вам предстоит сделать доклад перед советом акционеров, успокоить недовольных сотрудников или сделать презентацию нового продукта. Акцент на убедительность, уверенность в себе, харизматичность. Конечно, за один миг Стивом Джобсом не станешь, но артистические задатки есть у всех. Постарайтесь максимально войти в роль. Иногда даже людям без опыта удается произвести эффект на наблюдателей, если удается перебороть волнение. Не буду здесь останавливаться – книг по публичным выступлениям сейчас достаточно. Весьма вероятны «каверзные вопросы» с целью вывести вас из себя. Необъятная любовь к людям поможет вам с честью выдержать испытание на стрессоустойчивость!

Интервью по компетенциям. Это не упражнение, но при этом важная часть АЦ. Обычно проводится в конце дня или на следующий день. Цель – уточнить оценки и получить информацию по компетенциям, измерить которые в АЦ проблематично. Интервью по компетенциям отличается от обычного интервью тем, что нацелено на получение предельно точной, подробной информации, можно сказать, это младший брат допроса. Обмануть интервьюера очень сложно. Предположим, я спрошу вас – приходилось ли вам обезвреживать пластиковую взрывчатку С4, на что вы можете уверенно ответить – да, и не раз! Хорошо, скажу я, тогда опишите подробно, как вы это делали. Вот тут все карты открываются – описать подробно, в деталях неизвестный процесс невозможно. Поэтому подумайте хорошо, прежде чем попытаться ввести в заблуждение асессора. Лучше заранее приготовьте несколько реальных примеров ваших успешных действий. Интервьюер будет просить вас рассказать подробно, поэтому уделяйте больше времени описанию деталей, чтобы придать рассказу достоверности. Описывая свои действия, говорите « я делал», « я сказал» и т.д., не говорите «мы…», даже если вам помогали или вы работали в команде. Хороший оценщик может искусно заставить вас потерять бдительности и проболтаться о неприглядных моментах карьеры, поэтому помните, что, что «все, что вы скажите, будет использовано против вас». Как, впрочем, и за вас, поэтому играть в молчанку нет смысла – за неимением информации оценщик может заполнить пустоты своими домыслами. Не стоит идеализировать себя, рассказывайте об ошибках, не забывая отметить, что проанализировав их вы многому научились и стали действовать более эффективно. Будьте готовы назвать свои сильные и слабые стороны – про то, как это делать, написано много рекомендаций.

В общих чертах, это все. Правильный настрой, грамотные отношения с оценщиками, спокойствие и собранность во время упражнений.
Надеюсь, информация будет вам полезной!

Любой бизнес на определенной стадии развития сталкивается с необходимостью дать объективную оценку своим сотрудникам. Это требуется для того, чтобы понимать, каков коэффициент полезного действия, насколько эффективна работа персонала. Чтобы определить уровень своих работников, компании прибегают к разнообразным методам. Ассесмент является одним из наиболее популярных способов.

Центр оценки, или ассесмент-центр, – комплекс мероприятий по оценке компетенций, навыков, знаний и личностных качеств сотрудников компании. Этот метод является наиболее полным и эффективным, но в то же время – крайне затратным и достаточно неоднозначным для участников. Психологически тяжелее всего приходится работникам, впервые подвергающимся подобной оценке. Несмотря на это, ассесмент-центр становится все популярнее в области бизнеса и управления, потому знать об этом методе стоит не только руководителям, но и линейным сотрудникам, чтобы быть готовыми, если предприятие решит провести оценку.

За проведением такой оценки поведения, коммуникации и решений персонала следят специально обученные наблюдатели (ими могут быть как привлеченные со стороны консультанты, так и специалисты по кадрам или прошедшие соответствующую подготовку руководители предприятия). Эти наблюдатели используют особые шкалы для оценки способностей.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Используемые при ассесменте задания могут быть рассчитаны на разное количество участников и выдаваться индивидуально либо группам. Количество наблюдателей вычисляется в зависимости от типа задания и количества проходящих оценку. Например, во время ролевой игры оценщиков может быть по одному на троих игроков, а во время финального собеседования с высшим руководством – по пять наблюдателей на кандидата.

По числу оцениваемых сотрудников можно выделить ассесменты:

• массовые оценки (более 30 человек);
• большие (20–30 кандидатов);
• средние (8–12 участников);
• маленькие (3–5 участников).

Применение ассесмента в компании дает возможность решить несколько значимых для бизнеса задач:

• Определить, какие сотрудники имеют наибольший потенциал и являются самыми перспективными в будущем.
• Выявить средний уровень профессионализма в компании и компетентность каждого работника.
• Получить максимальный эффект от обучающих программ для сотрудников и корпоративных тренингов.
• Ассесмент – это не только оценка персонала, но и данные для разработки индивидуальных развивающих планов для специалистов организации.
• Метод позволяет наиболее точно подбирать кадры и перераспределять их внутри предприятия для максимальной продуктивности каждого сотрудника.
• Применение ассесмент-центров также формирует кадровый резерв.

Мнение эксперта

Для чего создавать ассесмент-центр в компании

Мария Котова ,

генеральный директор, управляющий партнер компании Blackwood, г. Москва

Когда я работал в Knight Frank, мы создали для оценки персонала ассесмент-центр, который позволят тестировать сотрудников, определять наиболее перспективных и выявлять их потребности.

Эта компания разработала основные требования к уровню персонала и к тому, какими навыками должен овладеть каждый специалист. Должностные инструкции и корпоративное обучение работников были получены от главного филиала в Лондоне.

Ассесмент помогал отслеживать соответствие сотрудников данным инструкциям и своевременно сигнализировать специалисту HR о необходимости повысить квалификацию того или иного работника. Кадровик занимался также расписанием работы ассесмент-центра и анализом собранных сведений.

Ко всему персоналу предъявлялось требование владеть необходимыми компетенциями в полном объеме или на базовом уровне, поэтому каждый специалист регулярно участвовал в ассесменте и аттестации для определения того, соответствует ли он своей должности.

Преимущества и недостатки ассесмент-центра

Преимущества метода ассесмент-центра

• Оценка в ассесменте помогает работникам понять, какова корпоративная и бизнес-стратегия организации, в которой они работают или планируют работать.
• Центр оценки дает практически стопроцентную объективность и является единственным способом настолько глубоко и объемно исследовать кадры.
• Благодаря ассесменту выявляются те работники, которые хотят расти и готовы это делать, а значит, компания имеет возможность не тратить свои ресурсы на обучение незаинтересованных.
• Участники программы ассесмент-центра легко относятся к процедуре.
• Процесс анализа уже выступает в роли некоторого этапа роста, а оценка заслуживает доверия работников.
• Получая обратную связь от независимых специалистов, сотрудники получают мотивацию к работе над собой.

Недостатки ассесмента как метода оценки персонала

• Это довольно дорогостоящий способ, особенно в сравнении с внутренними тестами и собеседованиями, доступными на предприятии.
• Метод требует времени. Тестирование и беседы могут происходить вне работы, но оценка персонала через ассесмент-центр возможна лишь в рабочие часы и отнимает около полутора дней.
• На роли наблюдателей понадобятся специалисты из компании, которые должны будут пройти специальную подготовку, длящуюся около трех рабочих дней.

Когда целесообразно применять метод ассесмент-центра

1. При формировании стратегического и оперативного кадрового резерва для замещения в будущем должностей в руководстве. Это делается для того, чтобы в кадровый резерв попадали не все граждане, «имеющие равные возможности», а только кандидаты с подходящим профессиональным уровнем.
2. При принятии решений о назначении на высокие ответственные позиции . Ассесмент помогает из нескольких подходящих специалистов выбрать лучшего сотрудника.
3. При оценке компетенций управленческой команды в целом. Важно отметить, что хотя большая часть специалистов и консультантов занимаются персональным ассесментом, на деле не менее важно оценивать рабочие группы (коллектив и трудовую единицу). Это играет большую роль, так как сумма компетенций всех членов группы не является равной компетенциям группы. Например, в случае, когда отличный специалист в индивидуальном тестировании показывает ряд качеств, значимых для менеджмента, но в группе не демонстрирует их. А команда, занимающаяся управлением на предприятии, должна работать слаженно и эффективно, используя все ресурсы.
4. При кадровом планировании . Ассесмент может своевременно и точно определить, что, например, у большей части трудового коллектива нет каких-либо навыков, знаний или качеств, являющихся очень важными для бизнеса. Это сигнализирует компании о необходимости разработать программы развития, а также отправиться на поиск кандидатов, владеющих этими компетенциями.
5. При планировании бюджета на обучение персонала . Несмотря на стоимость ассесмента как метода оценки персонала, он экономит значительную сумму на обучении сотрудников. После оценки становится очевидно, кого и на какое обучение следует отправлять, вместо того, чтобы оплачивать всем менеджерам один и тот же тренинг раз в квартал, не получая от этого соизмеримых с затратами результатов.

Мнение эксперта

На основе результатов ассесмента принимается решение о продвижении сотрудников по службе

Дарья Горякина ,

директор департамента розничного бизнеса «Лабораторной службы «Хеликс», г. Санкт-Петербург

Раз в полгода наша компания организует для своего персонала центры оценки, или ассесмент-центры. Это помогает оценить результаты работы в прошедшем периоде и соответствие сотрудников базовым требованиям. Полученные в ходе анализа сведения позволяют нам составить целесообразные программы обучения и развития наших специалистов, а также выявить тех, кто должен быть отправлен в резерв, а кто – повышен по службе.

Кроме ассесмента, мы прибегаем еще и к удаленному тестированию для определения уровня профессиональных знаний сотрудников, что также работает на адекватное перераспределение работников внутри организации.

По каким критериям проводится ассесмент персонала

Для каждой позиции и профессии существует свой набор критериев профессионализма, но в основном ассесмент оперирует пятибалльными оценками по следующим критериям:

• самооценка;
• интеллект;
• эмоциональность;
• коммуникация;
• качества лидера.

Каждый из пяти баллов расшифровывается так:

• Участник ассесмента спокоен в критических обстоятельствах и может управлять коллективом любого размера даже в условиях форс-мажора – Лидер.
• Участник надежен и уверен в нестабильных условиях и при стрессе – Высококомпетентный сотрудник.
• Работник стабилен и надежен в стандартных условиях – Средний уровень.
• Навыки и компетенции можно развить – Временно некомпетентный сотрудник.
• Участник не испытывает чувства ответственности за свою работу, не хочет ничего менять и расти – Абсолютно некомпетентный работник.

Оценка персонала через ассесмент-центры выдает результаты в виде отчета о каждом испытуемом.

В отчеты включаются обобщенные оценки профессионализма, детальные описания уровня участника, а также рекомендации к плану обучения и развития сотрудника. Такие результаты дают максимальную точность и объективность при определении потенциала к карьерному росту у каждого из испытуемых.

Комплексный ассесмент на данный момент является наиболее эффективным методом выявления потенциала у коллектива. Итоги проверки – всегда существенное достижение для сотрудников, невзирая на то, как именно окончилось для них испытание, так как всем выдаются объективные сведения об их слабых местах и ошибках и качественные рекомендации для саморазвития.

Какие особенности имеет ассесмент руководителей

Наиболее точным и ответственным является анализ кандидатов на топовые позиции. Такой ассесмент работает примерно с десятью компетенциями, необходимыми менеджеру высшего звена, а длительность ассесмент-центра увеличивается до двух-трех дней. После окончания процедуры наблюдатели тратят еще около суток на обсуждение и согласование. Для оценки руководителей используются не среднеарифметические показатели, а подробные описания всех нюансов по каждому заданию и компетенции.

В случае с руководителями среднего и высшего уровня ассесмент центр как метод оценки персонала оказывается менее затратным при определении профессионализма специалистов, выявлении слабых мест, формировании резерва и выборе сильнейших кандидатов. При необходимости ассесмент для руководителей и кейсы сочетают с психологическими собеседованиями и дополнительными тестами.

Средние и крупные компании решают проблему проведения ассесмент-центра либо наймом сторонних экспертов из консалтинговых организаций, либо созданием собственного центра оценки внутри предприятия. Однако это требует взвешенного решения и четкого понимания того, какой из путей окажется экономически более выгодным. Например, внутренний центр может стать ошибкой, так как хороших специалистов по ассесменту вряд ли удастся переманить, ведь они стоят довольно дорого.

Как организовать ассесмент: основные этапы оценки

Этап 1. Моделирование

В первую очередь важно определиться с тем, какими бизнес-навыками должны обладать сотрудники компании, а далее – сформировать идеальную модель для каждой должности.

Этап 2. Проектирование

На этом шаге выстраивают процедуру тестирования и разрабатывают набор диагностических заданий, кейсов, опросников, дискуссий и т. д., которые затрагивают все необходимые компетенции и профессиональные знания (для этого привлекаются специалисты из самой фирмы). Подготавливается вся процедура ассесмента.

Этап 3. Администрирование

Сама процедура оценки уровня специалистов компании, анализ решений, сравнение личных результатов работников с идеальным профессиональным профилем по их должностным позициям.

Этап 4. Планирование

На финальном этапе проводится анализ собранных данных, делаются выводы о компетентности каждого участника ассесмента в отдельности, формируются рекомендации по повышению профессионализма и обучению всех испытуемых. Эта фаза дает компании представление о том, насколько ей необходимы тренинги повышения квалификации и какие бизнес-компетенции персонала требуют закрепления.

Какие инструменты использовать, применяя ассесмент

Инструмент 1. Бизнес-симуляция

Это основной инструмент, отнимающий наибольшее количество времени в ходе ассесмента. Суть симуляции бизнес-ситуаций заключается в том, чтобы испытуемые столкнулись с некоторым набором событий и условий в гипотетической компании, которая по ряду характеристик совпадает с той, где они работают. Участникам отводится ограниченное время на то, чтобы решить несколько разноуровневых задач: от стратегического планирования бизнеса до диалога с конфликтным сотрудником. Бизнес-симуляция включает комплекс упражнений, предназначенных оценивать одну и более профессиональных компетенций сразу (лидерские качества, решительность, коммуникативные навыки и т. п.).

Бизнес-симуляция в ассесменте включает такие задания, как:

• ролевые деловые игры;
• персональные упражнения;
• командные задачи.

Инструмент 2. Кейсы

Кейсы в ассесменте в основном аналитические и оценочные. Консультанты разрабатывают аналитические кейсы в тандеме со специалистами из компании, в которой будет проводиться тестирование. Они определяют способности испытуемых к системному мышлению, понимание бизнес-логики, умение решать возникающие проблемы быстро, эффективно и на основании имеющихся данных. Оценочные задачи должны быть моделью компании, для которой проводится оценка, и отражать основные деловые процессы в ней. Эти кейсы обычно входят в бизнес-стимуляцию как одно-два персональных задания.

Инструмент 3. Тесты и опросники

Кроме интерактивных кейсов ассесмент применяет в процедуре оценочного центра различные стандартные тесты и анкеты. Как правило, это два-три опросника, нацеленных на то, чтобы определить тип личности сотрудника, его способность обрабатывать информацию и уровень формально-логического мышления. Самыми популярными можно считать тесты Кеттелла и SHL, КОТ, опросник CPI и другие.

Инструмент 4. Интервью

Ассесмент – это задания, тесты и интервью с испытуемыми. В завершение процедуры оценки обычно проводятся индивидуальные собеседования с участниками, выявляющие компетенции, поведенческие модели, личные особенности специалистов и др. Как правило, этот инструмент применяется в формате тет-а-тет и занимает около часа.

Ассесмент: примеры кейсов для оценки сотрудников

Кейс 1. Испытуемым предлагаются следующие исходные условия: старший менеджер отдела продаж Иван Кубиков работает в фирме уже два года. Это крайне ответственный сотрудник, он хорошо знает не только свои обязанности, но и работу предприятия вообще. Иван Кубиков неконфликтный, приятный и дружелюбный человек, у него дружеские отношения со всеми членами команды. В деятельности трудовой семьи он принимает активное участие, берет на себя общественные задачи, организует корпоративные праздники, тренинги, выезды. У Кубикова как сотрудника есть только один недостаток, причем значительный: его продажи все это время находятся на самом низком допустимом в компании уровне, и он не проявляет инициативы, чтобы это как-либо исправить. Испытуемым во время ассесмента предлагается придумать, как мотивировать старшего менеджера Кубикова на повышение показателей его продаж.

Кейс 2. Участникам проверки дают рабочую переписку сотрудников, находящихся на подчиненных позициях, и просят провести ее анализ, чтобы определить самого результативного и перспективного работника в подразделении.

Кейс 3. Другое типичное для ассесмента задание заключается в следующей ситуации: в организации работают трое менеджеров, находящихся на равных условиях, эти специалисты получают регулярные премиальные выплаты одинакового размера. В то же время двое менеджеров довольны премиями, а третий всегда сообщает о своем недовольстве их размером. Задача для проходящих ассесмент: поговорить со всеми менеджерами и разобраться с тем, почему двоих все устраивает, а третьего – нет. Также необходимо найти для последнего.

Как успешно пройти ассесмент: примеры кейсов с решениями для руководителей

Кейс 1. Сложные ситуации

1. В вашем подразделении работает специалист, который прошел через все позиции последовательно и сейчас занимает самую высокую из доступных должностей в отделе. Лучше него никто не разбирается в работе этого подразделения. Но вы как руководитель знаете, что скоро этому сотруднику станет скучно на его позиции. Что можно ему предложить?
2. Далее этот кейс в ассесменте разворачивается так: указанный специалист обсуждает это с вами, а вы предлагаете ему горизонтальный рост и перевод в другое подразделение. Он согласен, но осознает, что рынок труда не сможет предложить замену на его позицию даже в течение нескольких месяцев. Что вы можете предпринять?
3. Вы как руководитель организовали корпоративное обучение, но один из прошедших его сотрудников не сумел применить полученные знания. Как вы скажете ему об этом?
4. Еще один кейс в ассесменте, связанный со сложными ситуациями: у вас в подчинении работает женщина в возрасте, она многие вещи делает медленно, взвешенно и степенно. Вы считаете, что это не соответствует тому ритму, в котором работает предприятие. Что вы скажете сотруднице?

Решение. Этот набор заданий, используемых для оценки персонала через ассесмент-центр, включает распространенные трудности в работе управленца:

• Кейс 1: создание мотивации у работника и формирование его дальнейшей карьеры.
• Кейс 2: способы удержания специалиста в компании в течение длительного периода или во время подбора замены.
• Кейс 3: поиск вариантов сообщения неприятных для сотрудника сведений.
• Кейс 4: определение реальной проблемы и организация обратной связи со стороны руководителя.

Кейс 2. Внешний вид

Сотрудница ходит на работу в вызывающей одежде и с вечерним макияжем. Дресс-код организации не допускает такого внешнего вида. Что вы сделаете?

Решение . В ходе ассесмента желательными являются ответы вроде: сделать замечание устно, порекомендовать перечитать требования предприятия к облику сотрудника. После первых предположений испытуемого иногда задают следующий вопрос: а что будет, если человек так и не изменит своего поведения, не отреагирует на просьбу? Хорошими считаются решения: повторное замечание или дисциплинарное наказание в соответствии с правилами фирмы. При этом эксперт по ассесменту обратит внимание на ответ в стиле «пожалуюсь своему руководству», так как это говорит о недостаточной компетентности.

Кейс 3. Делегирование полномочий

Начальник конструкторского подразделения получила декретный отпуск. На ее позицию была назначена Анна Кружкова. В обязанности начальника включалась проверка всех отчетов и расчетов персонала подразделения. Анна Кружкова также должна была готовить ежемесячные ведомости для начисления премий. Анна оказалась человеком ответственным и крайне внимательным. Все полученные отчеты она проверяла едва ли не побуквенно (даже у тех сотрудников, которые, как Анне было известно, не делали ошибок в расчетах). В этом кейсе для ассесмента подчеркивается, что такая проверка вынуждала Кружкову часто задерживаться допоздна и отнимала большую часть ее рабочего времени. Ведущие специалисты отдела предложили руководителю передать часть отчетов для проверки им, однако Анна отказалась. Результатом стало то, что несколько месяцев подряд Кружкова не успевала подготовить ведомость для начисления премий. Оставшиеся без дополнительных выплат работники явно недовольны.

Проходящих ассесмент спрашивают: нужна ли такая тщательная проверка деятельности сотрудников? Как Анна должна поставить рабочие процессы в подразделении?

Решение . Для этой задачи существует несколько решений:

1. Испытуемый считает, что проверки должны быть скрупулезными и максимально тщательными, при этом делегировать эту функцию нельзя, так как руководитель отвечает за все показатели отдела. А чтобы Кружкова успевала все необходимое, работники должны делать меньше ошибок и как можно раньше передавать ей документы.

Такой ответ на кейс в ассесменте означает, человек правильно понимает, почему важно отслеживать и проверять деятельность сотрудников, но при этом не доверяет своим коллегам и не умеет передать даже часть функций, будучи уверенным, что только он сам в состоянии сделать работу, как надо. Попутно испытуемый демонстрирует непонимание того, что при урезании времени на подготовку отчетов, руководитель получит еще больше ошибок в документации и лишь добавит себе работы на проверке. Специалист по ассесменту отметит, что участник теста думает не о результатах, а о формальном процессе.

1. Участник тестирования считает, что Анну Кружкову необходимо сместить, так как она не только не в состоянии выполнять свою работу в полном объеме, но и подводит всю команду.

Такое решение говорит о том, что человеку не свойственно анализировать причины возникших проблем, он склонен прибегать сразу к крайним мерам. При этом он явно преувеличивает некомпетентность Анны, так как она, по условиям кейса для ассесмента, всего лишь не умеет организовывать свое рабочее время.

1. Испытуемый полагает, что результаты подчиненных проверять необходимо, но не стоит доходить до крайностей. Он советует Анне научиться делегировать некоторые функции и доверять своей команде, особенно тогда, когда ей готовы помочь.

Этот ответ во время ассесмента говорит о том, что кандидат понимает, что такое ответственность руководителя, но при этом склонен искать эффективные решения и оптимизировать работу. Он готов верить своим коллегам и делегировать полномочия.

Кейс 4. Взаимодействие в коллективе

В компанию пришла новая работница – документовед Инна Л. Ее непосредственный начальник провел экскурсию по организации и офису, познакомил со всеми, показал, где она может брать инструкции и образцы документов. Через некоторое время Инна обратилась к более опытной сотруднице – Нине М., которая в деталях рассказала все необходимое и ответила на все вопросы. Несколько часов спустя Инна Л. снова задала те же самые вопросы Нине М., последняя снова терпеливо все объяснила и показала, где есть образцы документов. Прошло несколько дней, Инна снова обратилась к Нине, а дальше стала спрашивать ее обо всем и просить помощи в любом деле. Нина М. не выдержала и резко отказала новой сотруднице, нахамив при этом. Инна Л. обратилась к руководству и пожаловалась на коллегу, сказав, что та не помогает ей разобраться с работой.

Для оценки персонала через ассесмент-центр испытуемые должны ответить, что следует сделать начальнику в сложившейся ситуации, как должна была поступить Нина М., когда новая коллега стала мешать ей своими вопросами.

Решение . В ассесменте для этого задания также возможны разные ответы:

1. Участник проверки считает, что Нина слишком несдержанна и груба, что она обязана была понять, как новичку непросто пройти адаптацию. Руководителю отдела рекомендуется отчитать старшую сотрудницу за ее резкость, потому что она не готова помогать коллегам и выстраивать отношения в команде.

Ответ сигнализирует о том, что участник не склонен к компромиссам и обычно принимает только одну сторону в конфликте, не умея взглянуть на ситуацию с разных сторон.

1. Испытуемый отвечает на этот кейс ассесмента следующим образом: Нина М. не виновата и повела себя так же, как любой человек, которого достают. Виновна в ситуации новая сотрудница, так как Инна не в состоянии усвоить информацию, а значит, стоит проверить, соответствует ли она занимаемой должности.

Участник явно способен к анализу ситуации с разных точек зрения и не рубит с плеча, но все-таки принимает слишком плоские решения, где виноват кто-то один.

1. Тестируемый менеджер считает, что начальник должен поговорить с обеими девушками: у Нины он должен узнать, какие конкретно вопросы и насколько часто ей задавала Инна, а также попросить Нину вести себя менее эмоционально. У Инны руководитель должен выяснить, что именно вызывает затруднения, и предложить назначить конкретного наставника, готового оказать поддержку на время адаптации.

Специалист по ассесменту положительно отметит такое решение задачи, потому что человек склонен к многостороннему анализу, к поиску компромиссов, погашению конфликтов и в состоянии оставаться нейтральным по отношению ко всем членам коллектива.

Кейс 5. Нацеленность на карьерный рост

Екатерина проработала в компании линейным специалистом по маркетингу уже несколько лет. Недавно она поняла, что ее больше не удовлетворяет нынешняя работа, она хочет более сложных задач. Екатерина пришла к своему начальнику с просьбой подумать о возможности повышения. Руководитель предложил сотруднице три месяца фактически работать в статусе ведущего специалиста, взяв на себя все его обязанности. В это время она будет числиться на прежней должности и получать прежнюю зарплату. По результатам испытания ей выдадут премию и рассмотрят возможность повышения.

В этом кейсе в ходе ассесмента нужно дать оценку предложению менеджера и рассказать, какие условия стоит изменить Екатерине.

Решение. Разные уровни вникания в проблему:

1. Проходящий ассесмент кандидат считает, что начальник Екатерины поступает нечестно, а дополнительную нагрузку и ответственность сотрудница должна брать на себя только после официального повышения.

Этот участник явно не готов брать дополнительные задачи, избегает ответственности, не доверяет руководству и интересуется положением и зарплатой больше, чем работой.

1. Испытуемый полагает, что менеджер предлагает хороший план, но Екатерина должна обговорить критерии, по которым будет оцениваться ее работа в эти месяцы, а также показатели, к которым она должна стремиться. Важно обговорить величину премии и все сроки испытания в случае положительных итогов.

Это решение кейса в ассесменте хорошо характеризует испытуемого, так как он очевидно готов к дополнительной ответственности, заинтересован в росте, но при этом готов объективно оценивать задачи и свои возможности. Это самостоятельный специалист.

1. Кандидат считает, что руководитель абсолютно прав, а Екатерина должна хвататься за этот шанс и работать даже без перспективы получить премию.

Специалисты по оценке персонала через ассесмент-центр отмечают, что это решение говорит о том, что человек скрывает свое реальное мнение по вопросу либо не в состоянии поставить себя на место участника ситуации. К таким сотрудникам следует относиться с осторожностью.

Кейс 6. Честность

Еще один стандартный кейс в ассесменте: Наталья руководит секретариатом в большой компании. Руководство обратилось к ней для поиска замены нынешнему поставщику канцелярии. Наталья проанализировала потребности отделов, составила адекватный бюджет, провела опрос, рассмотрела предложения на рынке и выбрала двоих потенциальных поставщиков – фирмы «Один» и «Два». Эти предприятия предлагали примерно одинаковые условия и товары. Однако компания «Один» предложила Наталье персональное вознаграждение за заказ, потому сотрудница выбрала именно их. После первой закупки все были довольны товарами и их качеством, после второй подразделения выразили свое недовольству упавшим качеством. Руководитель узнал об этом и попросил Наталью снова поменять поставщика, но она уже получила деньги от компании «Один» за следующую закупку.

Для прохождения ассесмента нужно дать оценку поступкам Натальи и сказать, что она должна предпринять.

Решение .

1. Испытуемый думает, что Наталья поступила нормально, так как компании стоило назначить ей конкурентную оплату труда, чтобы желания брать откаты не возникало. Наталье он рекомендует отдать третье вознаграждение фирме «Один» и найти другого поставщика.

Участник ассесмента не осуждает Наталью и сам может быть не слишком порядочным в финансовых вопросах и при первой возможности сам поступит как героиня этой истории.

1. Другой кандидат считает, что Наталья должна вернуть все вознаграждения и сознаться в своем проступке, а начальник обязан лучше работать при подборе сотрудников и больше не доверять Наталье такой работы.

Эксперты по ассесменту определяют такие ответы как социально-желаемые, а значит, не слишком откровенные. С другой стороны, это решение может говорить о том, что честность как черта характера преобладает у испытуемого, а значит, он может жаловаться директорату на все поступки, которые кажутся ему сколько-нибудь непорядочными.

1. Не дает категоричных советов, но признает, что в реальности подобные случаи достаточно часты. Испытуемый считает, что Наталья должна была в самом начале подумать о возможных последствиях и том, стоит ли этот откат доверия ее руководства и хорошего положения в компании.

Проходящий ассесмент человек понимает, что реальность не идеальна и допускает, что многие могут так поступить. Однако для него ценно доверие начальства и его место, потому сам он не стал бы рисковать. Ему важны рекомендации и мнение коллег и профессионалов.

Кейс 7. Коммуникативные навыки

Директор небольшого предприятия обратился к начальнику отдела кадров с просьбой трудоустроить к ним дочь крайне важного партнера компании. Девушка не работала нигде довольно много лет и просто хотела вернуться к социальной жизни и труду, карьерных амбиций у нее не было, она просто хотела почувствовать, что еще может быть полезной. Менеджер не стала отправлять девушку в другие отделы и просто устроила ее к себе как специалиста по кадрам. Дочь партнера должна была выполнять самые простые функции, потому после адаптационного периода она наиболее хорошо освоила следующие навыки: прием и регистрация входящей документации, ведение учетных записей, фасовка документов компании по различным папкам. Несколько месяцев все было хорошо, работа продолжалась, все были удовлетворены. Спустя шесть месяцев в компании появилась вакансия ведущего документоведа. Пока не было принято окончательного решения о методике поиска кандидата (сторонний это должен быть специалист или свой), директор снова обратился к начальнику отдела кадров и предложил повысить дочь партнера по просьбе последнего. Начальник прекрасно понимал, что в подразделении есть более достойные и компетентные сотрудники, но не мог не удовлетворить желание такого значимого партнера.

Во время ассесмента нужно ответить на вопросы:

• Что должен сделать в этих условиях начальник отдела кадров?
• Мог ли он предотвратить эту ситуацию?
• Что произойдет в коллективе, если директор будет настаивать и руководителю подразделения придется повысить именно эту девушку?
• Какие вы видите способы решить проблему?

Решение . В ассесменте для этого задания есть следующие стандартные решения:

1. Испытуемый отвечает, что нужно принять предложение директора, потому что в бизнесе никто, кроме него, ничего решить не может, и нужно выполнять приказания начальника. Предотвратить эту проблему невозможно.
2. Проходящий процедуру ассесмента считает, что повысить нужно более опытного члена коллектива, а дочери партнера дать освободившееся место линейного специалиста – это было бы более честным альтернативным вариантом. Предотвратить сложившуюся ситуацию было нельзя, потому что такое развитие событий не предскажешь.
3. Участник процедуры ассесмента полагает, что нужно было отказать с самого начала, обосновав свою позицию тем, что в документах компании прописаны нормы, запрещающие трудоустройство на предприятие родственников руководителей и партнеров, во избежание этических дилемм. Теперь же нужно решать проблему, основываясь на объективных показателях: повышение предложить более компетентному профессионалу, а нанятой дочери партнера найти альтернативный вариант. Решение только в пользу дочери либо в пользу иного сотрудника приведет к конфликту.

Эти решения должны быть интерпретированы специалистами по ассесменту и центром оценки, чтобы вывести представление о том, соответствуют ли тестируемые работники требованиям.

Ошибки, которые не позволят пройти ассесмент

Ошибка 1. Демонстративное поведение

Попытки выделиться из толпы и перетянуть внимание оценщиков на себя обычно приводят к негативному результату, говоря о том, что сотрудника интересует публичное мнение, а не итог работы.

Ошибка 2. Притворство и попытки обмануть наблюдателей

Никогда нельзя имитировать качества, которые, как вам кажется, необходимы организации, но на деле вам не присущие. Во-первых, специалисты по ассесменту отметят неестественное поведение и ложь, а во-вторых, этот обман может помешать настоящим качествам, показывающим вас с лучшей стороны.

Ошибка 3. Попытки придумать или приукрасить примеры из жизненного опыта

Бывают ситуации, когда на интервью испытуемый вспоминает идеально подходящий случай, но не из собственного опыта, а, например, из истории своего коллеги или родственника. Не стоит пытаться рассказать экспертам в области ассесмента о нем, лучше подумать о том, что известно именно вам, иначе можно попасться на лжи, когда начнутся уточняющие вопросы или вопросы с подвохом, на которые ответить не удастся.

Ошибка 4. Враждебное отношение к конкурентам

Не стоит думать, что другие испытуемые во время ассесмента – ваши враги, даже в том случае, если это прямые конкуренты. Лучше обратите внимание на приятных и интересных участников, познакомьтесь с ними, пообщайтесь, обменяйтесь контактами. Отношения и связи могут быть даже более ценными и полезными, чем трудоустройство в конкретной организации.

Ошибка 5. Упрямство и споры внутри команды

Если участников ассесмента разбили на команды, работайте заодно со своей группой, не конфликтуйте и не спорьте агрессивно, даже когда абсолютно уверены в своем решении. Всегда старайтесь говорить аргументировано, структурируйте свои мысли, будьте вежливыми и спокойными. Это оценит не только коллектив, но и те, кто будет наблюдать за вами.

Ошибка 6. Незаметный тихоня

В ходе ассесмента скромным людям может быть непросто. Но важно переступить через замкнутость и показать себя, иначе эксперты могут не обратить на вас внимания. Не стоит пытаться явно выделиться и перекричать других, но и не нужно быть закрытым и тихим. Лучшим решением станет попытка быть инициативным, полезным, желание общаться и высказывать свою позицию по разным вопросам.

Ошибка 7. Недостаточность информации о себе

Некоторые испытуемые попадают на ассесмент с идеей о том, что любое их слово может обернуться против них самих. Однако они не задумываются о том, что сокрытие информации тоже опасно для результатов оценки – наблюдатели всегда могут дополнить все собственными идеями и домыслами. Не следует также пытаться выставить себя идеальным сотрудником, лучше честно сознаваться в ошибках и недостатках. Сейчас есть множество способов рассказать об этом правильно и обернуть подобные признания себе на пользу.

Ошибка 8. Невнимательное отношение к заданию

Часто во время ассесмента кандидаты делают не совсем то, что от них попросили, делают не в срок, не в том виде или не до конца. Важно внимательно читать и слушать задания, отмечать требуемый формат выполнения и стремиться сделать все то и так, как от вас хотят. Ведь это проверка специалиста в рабочих ситуациях, а значит, относиться к требованиям специалиста по ассесменту стоит так же, как к требованиям своего руководства.

Информация об экспертах

Мария Котова , генеральный директор, управляющий партнер компании Blackwood, г. Москва. До прихода в Blackwood Мария являлась партнером-совладельцем компании Knight Frank. Компания Blackwood – консалтинговая компания, один из лидирующих игроков рынка недвижимости. С момента основания в 1991 году компания Blackwood постоянно расширяет перечень услуг, предоставляемых клиентам. Благодаря правильно выбранной стратегии развития, компания завоевала значительную долю рынка брокериджа и консалтинга жилой и коммерческой недвижимости Москвы и Московской области, зарекомендовав себя в качестве надежного и профессионального партнера.

Дарья Горякина , директор департамента розничного бизнеса «Лабораторной службы "Хеликс", г. Санкт-Петербург. Дарья Горякина окончила Российский государственный торгово-экономический университет, получила степень Executive MBA в Санкт-Петербургском государственном университете. Карьеру начала в компании «Мобильные ТелеСистемы», где прошла путь от специалиста по маркетингу до коммерческого директора розничной сети. С 2013 года работает в нынешней должности. «Лабораторная служба "Хеликс" создана в 1998 году в Санкт-Петербурге. Под брендом компании открыто более 170 диагностических центров и лабораторных пунктов в России.

Когда-то считалось абсолютно нормальным, что именно испытательный срок был тем периодом, когда определялось, подходит сотрудник или нет. Вполне нормальной считалась практика, когда зарплата в этот период была значительно ниже, некоторые работодатели даже «играли» на этом: брали человека на испытательный срок, мало платили, много обещали и вне зависимости от качества работы увольняли до того момента, когда надо было платить обещанную высокую зарплату.

Сейчас времена существенно изменились: значительно больше внимания уделяется стартовому обучению и тренингу нового сотрудника, более серьезно относятся к формированию коллектива. И поэтому все большее число компаний всерьез задается вопросом: «Как максимально точно определить, подходит ли этот кандидат для данной работы с точки зрения необходимых навыков личностных особенностей?» А как это узнать? Ведь только ленивый не прочитал большое количество статей и книг о том, что следует и не следует говорить на интервью, или собеседовании. Никто не скажет о себе: «Я конфликтен», «У меня низкая управляемость», «Я склонен подавлять клиентов», «Всегда нужно пользоваться любым шансом заработать, вне зависимости от способа» и тому подобное. Как же именно можно узнать, что именно человек будет делать хорошо, а что – не очень, как он строит свои отношения в коллективе, как решает конфликты и многое другое? Один из вариантов решения этого вопроса – проведение Assessment Center.

Что это такое

Assessment Center – это комплекс упражнений, ролевых и деловых игр, cases и других методов оценки, который позволяет оценить индивидуально-личностные особенности, мотиваторы и ценностные факторы, конкретные навыки, особенности группового взаимодействия и лидерства, а также дополнительные значимые факторы. Как организуется Assessment Center? – Есть два варианта: групповой и индивидуальный. Для работодателя наиболее удобен первый. Как отнестись к тому, что Вам, помимо интервью, предложили пройти определенный AC? Если Вы заинтересованы в работе «всерьез и надолго», то только положительно. У сотрудников компании, куда Вы собираетесь придти, есть более интересные занятия, чем всесторонне исследовать кандидата на вакансию. Раз время этому все-таки уделяется, это значит, что компания планирует строить карьеру нового сотрудника, инвестировать в его обучение и развитие, внимательно относится к своему коллективу и корпоративной культуре. Вам это нравится? – Тогда стоит серьезно подойти к AC.

Предупрежден – значит вооружен». Стоит иметь представление о том, что может входить в структуру AC и как лучше действовать.

Начнем с самого начала. Перед тем, как построить структуру AC, определяется профиль необходимых компетенций (Под компетенциями в данном случае понимаются индивидуально-личностные, психологические и профессиональные особенности или навыки, которые необходимы для достижения успеха в какой-либо области). Вы претендуете на определенную работу в конкретной компании. Попробуйте встать на место работодателя и подумать, каких компетенций и моделей поведения от Вас ожидают.

Пример из жизни. Одна крупная западная компания с абсолютно «белым» бизнесом искала сотрудника в отдел логистики. Перед претендентами ставилась «задачка» (case) о том, как ускорить при определенных заданных обстоятельствах процесс прохождения таможенной очистки. Большинство кандидатов, люди из менее законопослушных компаний, предлагали вариант взятки и... были отвергнуты.

Другой вариант. Сотрудник финансового отдела одной крупной компании с западным капиталом решил перейти на работу с большим ростом зарплаты в российскую фирму и в ходе AC, разумеется, не справился с рядом заданий по оптимизации налогообложения. Почему? – Да потому что на его предыдущем месте работе это не требовалось.

Из недавнего опыта. Я очень люблю case следующего содержания: «Вы случайно узнали, что Ваш коллега (не начальник и не подчиненный) систематически работает «налево» или серьезно злоупотребляет служебным положением. Опишите Ваши действия». Многие кандидаты отвечают так: «Я поговорю с коллегой и постараюсь сделать так, чтобы он прекратил». Но при этом на мой вопрос о том, какого ответа я ждала, многие почему-то предполагают, что правильный ответ – «Пойти к руководству и «настучать». Но мне как раз этот ответ совсем не нравится. Тут уже все зависит от корпоративной культуры компании, куда Вы устраиваетесь на работу, и личных взглядов.

Итак, правило первое – постарайтесь понять, чего именно ждет от Вас работодатель. Для этого стоит проанализировать следующее:

• тип компании и корпоративной культуры
• ключевые задачи, с которыми Вам предстоит сталкиваться чаще всего
• место должности, на которую Вы претендуете, в структуре организации
• особенности поведения сотрудника, который проводит AC

Несколько практических советов. Люди, как правило, в большей степени симпатизируют тем, кто похож на них по стилистике речи, степени активности, темпу деятельности. Наблюдая за специалистом, проводящим AC, Вы сможете сделать эти выводы и осуществить грамотную подстройку. Помните о том, что людей чаще всего довольно сильно раздражает темп речи и деятельности, намного более медленный, чем их собственный, значительная детальность, уход от прямого ответа. Для большинства ситуаций AC абсолютно необходимым условием успешности будет умение предполагать, делать определенные допуски.

Конечно, ожидаемые модели поведения будут в очень значительной степени зависеть от того, на какую должность Вы претендуете. Что важнее: исполнительность или инициативность? Если Вы выбрали один из вариантов, то уже попались в мою ловушку. Потому что на этот вопрос нет правильного ответа, правильность зависит исключительно от того, кем и где Вы собираетесь работать.

Как-то раз я столкнулась с ситуаций, когда девушка, претендовавшая на работу в отделе клиентского сервиса, очень долго доказывала, что одним из ее очень больших достоинств является инновационность и стремление к самостоятельности. В итоге именно это вызвало наибольшие сомнения у тех, кто проводил оценку этой сотрудницы.

Очень часто мне задавали вопрос: «А в какой степени стоит давать «правильные» ответы и соответствовать ожиданиям специалиста, проводящего AC или интервью. Вот тут начинается самое интересное. Конечно, можно попытаться обмануть или обмануть частично. Однако стоит задуматься, к чему это приведет в дальнейшем. Ведь если Вы показали чуждые ценности или модели поведения, дальше придется притворяться очень долго. Так же, как и в сказках, когда счастливым концом почему-то считается свадьба и никто не задумывается о том, что будет дальше, так и многие люди подсознательно хотят «прорваться» на работу любой ценой и не задумываются о том, смогут ли нормально работать и общаться в рамках новой работы и компании. Поэтому лично я бы советовала избегать ответов и решений, которые или чужды Вам или мало соответствуют квалификации. Кроме того, опытный специалист в большинстве случаев поймет, где кандидат лукавит и сделает свои неблагоприятные выводы.

Теперь о том, что чаще всего входит в структуру AC, и о том, как с этим справляться.

Cases - это «задачки», в рамках которых Вам или Вашей команде (при групповом AC) предлагаются некоторые исходные данные, достаточные для решения, и предлагается найти решение или описать путь его поиска. Условно cases можно разделить на несколько групп:

• проверка навыков
• проверка ценностей и взглядов
• выяснение основных моделей поведения

Проверка навыков

Начнем с проверки навыков. Самый простой и банальный, но тем не менее часто используемый case заключается в следующем: «Продайте мне эту ручку (стол, бутылку и т.д.)». Другой вариант: «Ваш клиент говорит, что это слишком дорого. Опишите Ваши действия». Во всех подобных случаях надо активно включаться в ролевую игру, а не рассказывать, как Вы могли бы это сделать. Цель –проверить именно навыки, а не знание теоретических схем.

В ряде случаев cases могут предполагать разработку какой-либо схемы или стратегии. Например: «Рассчитайте оптимальный товарный запас для склада при таких-то (подробно описывается) условиях». Это пример case для логистика или начальника отдела планирования поставок.

Можно привести массу cases, которые находятся на стыке продаж и маркетинга и проверяют способность потенциального сотрудника успешно действовать в этих сферах. «Ваша компания сталкивается со значительными трудностями при продвижении нового бренда, вполне адаптабельного к модельному ряду компании. При этом были проведены значительные исследования, которые показали, что данный товар реально востребован конечным потребителем и цены вполне соответствует его ожиданиям. Вы можете задавать мне любые вопросы, касающиеся каналов сбыта. В результате Вам надо предложить комплекс мер, который позволит решить данную проблему. Перед Вами не стоит цель оценивать данные меры с экономической точки зрения».

Естественно, что для решения подобных cases дается определенное время. Опыт показывает, что наибольшая успешность в решении таких задачек определяется следующими качествами и способностями: умение делать предположения на заданных основаниях, быстрота и смелость принятия решений, умение одновременно рассматривать несколько версий и вариантов, не зацикливаясь на одном.

Проверка личных особенностей

Следующий вариант cases – cases, проверяющие индивидуально-личностные особенности, взаимодействия с другими людьми, стиль управления и влияния. Вот здесь сразу стоит отметить, что правильных и неправильных ответов быть не может: все зависит от подхода. Приведу несколько примеров:

Вы считаете, что достижения цели лучше действовать по плану X, а руководитель предлагает план Y. Ваши действия.»

Оцениваем сочетание самостоятельности в принятии решений и управляемости.
«Ваш подчиненный систематически переспрашивает, как выполнить задание лучше. Ваши действия». «Как бы Вы сообщили подчиненному, что переводите его на более рутинную работу?»

Подход к менеджменту, степень жесткости и установки в оценке людей.
Сообщите клиенту о том, что со следующего года Вы поднимаете цены».

Умение работать с конфликтом интересов. Склонность к подавлению
Самопрезентация

Еще один метод, часто применяемый при проведении AC, - это самопрезентация. Каждому участнику предлагается за определенное время (обычно – 1-3 минуты) рассказать о себе. Иногда при этом задаются определенные правила (например, применить эффект края или обязательно поддерживать обратную связь со слушателями или что-то другое), в этом случае обязательно постарайтесь соблюсти правила: ведь оценивают Вашу обучаемость и умение соблюдать определенные технологии. Такое задание позволяет оценить не только навыки презентации, что очевидно, но и расстановку приоритетов. С чего Вы начете, чему уделите наибольшее внимание, покажете ли клиенто - ориентированность и понимание мотивов слушателей, сможете ли заинтересовать и чем именно? Какую самооценку покажете в ходе самопрезентации? Подумайте об этом. Важно помнить, что сейчас всех, в первую очередь, интересует Ваша профессионально-социальная сфере и то, как Вы умеете добиваться целей и преодолевать сложности. Хотя некоторая доза какой-то неформальной информации позволит увидеть в человеке приятную личность, с которой хорошо не только работать, но и общаться. И это увеличит Ваши шансы. При этом помните о времени: желательно соблюсти заданную длительность презентации.

Проверка работы в группах

При проведении AC анализируется работа в группах: кто берет на себя ответственность и вызывается стать лидером, кого выбирают лидером, как лидер организует работу группы: дает ли он другим сказать свое слово или только перетягивает одеяло на себя. Кроме того, оцениваются предпочтения по совместной работе. Осторожно: нельзя избегать ответственности и инициативы, но и плохо «давить» и брать все на себя. Ни первых, ни вторых обычно на работу не приглашают.

Анализ речи

Есть еще много методов оценки, которые могут быть использованы в ходе AC. Все-таки не хочется раскрывать все секреты. Но еще один момент, важность которого переоценить трудно, – это анализ речи, или психолонгвистический анализ. Какие слова Вы используете? Обратите внимание на скрытый смысл высказываний «мне пришлось» и «у меня была возможность», «в принципе я могу это делать», «я достаточно хорошо умею убеждать», а также на всяческие «как бы» и прочие слова, снижающие уверенность собеседника в Вашей правоте и убежденности.

Еще несколько примеров анализа речи, которые позволяют сделать далеко идущие выводы:

Опишите свой самый интересный (успешный) проект (достижение)»

Анализируется то, говорите ли Вы о себе лично, о себе как части команды или о себе как руководителе/ лидере команды. Несколько подобных вопросов позволяет понять, к какой работе по отношению к другим людям (самостоятельной, в команде, в качестве руководителя) Вы сейчас больше склонны.
Опишите свой первый рабочий день на новой работе»

Меня представят коллегам, познакомят с должностными инструкциями, расскажут об основных клиентах», - Вы представили себя в качестве пассивного человека, с полным отсутствием инициативы и предпочитающего четкие инструкции. Подходит ли это к должности, на которую Вы претендуете?
«Я познакомлюсь с коллегами, попрошу ДИ и прочитаю их, узнаю нужную информацию об основных клиентах».

Вы достаточно активны, самостоятельны, можно предположить, что работа без каких-либо самостоятельных действий и решений не совсем Вам подойдет. Есть и другие варианты ответов на данный вопрос и их анализа.
Вы хорошо проводите переговоры? А как Вы пришли к этому выводу?»

Ну, ответ на первый вопрос, на самом деле не так уж важен, хотя проверяет стрессоустойчивость и умение лавировать между относительной скромностью и все-таки признанием своих профессиональных достоинств(по умолчанию предполагается, что именно этот вопрос задается тому, для кого умение проводить переговоры – необходимый навык, другим специалистам можно задавать любые другие вопросы). А вот ответ на второй вопрос показывает нам, на чье мнение ориентируется человек при оценке своих взаимодействий с другими людьми (на самом деле, я специально упрощаю, из этого ответа можно сделать более глобальные выводы): всецело на свое, всецело на мнение окружающих, кто в этом случае его референтная группа, или на сочетание своего мнения и мнения других людей. Нам это важно знать для того, чтобы оценить клиенто - ориентированность, конформность, а также многие другие характеристики сотрудника. Понятно, что исполнитель на самой «маленькой» должности должен ориентироваться на мнение окружающих. А вот для всех остальных лучше всего сочетание с отклонениями в ту или иную сторону.
Самое главное – расслабьтесь, постарайтесь быть собой и получить максимум удовольствия: ведь это и экстрим своего рода, и возможность «на людей посмотреть и себя показать», и шанс просто узнать полезные техники и методы работы, которыми пользуются Ваши коллеги-конкуренты. А в самом худшем случае Вы все равно не теряете ничего, а приобретаете ценный опыт.

15 апреля 2016 Эксперт в сфере подбора персонала среднего и высшего звена (найду лучших!). ИП Гузенко Анастасия Сергеевна

Игра для ассессмент-центра "ЧП на луне" (кейсы для ассессмента, оценки продавцов)

Я имею опыт проведения ассессмент-центра для групп порядка 15-20 человек (практиковала в Детский Мир -Центр). Обычно 15-20 чел. делили на 2-3 команды. Когда группа кандидатов достаточно большая, игра на ассессменте существенно экономит время (по отношению к проведению индивидуальных собеседований) и помогает оценить кандидатов. Данный кейс использовала для оценки кандидатов на должность "продавца-консультанта".
Игра помогает выявить более активных кандидатов и лидера в целом, умение аргументировать свою точку зрения, умение слышать других участников группы, коммуникабельность, внимание и многое другое.

Игра / кейс для ассессмент - центра «ЧП на Луне»

группа 15-20 чел, делится на 2-3 команды.

Цели: развить интерактивный потенциал играющих, научить принимать коллективные решения, выявить лидерские возможности участников игры, показать преимущества сотрудничества.

Процедуры:

Принятие индивидуальных решений.

Выработка коллективного решения в группах.

Межгрупповое взаимодействие: дискуссия.

Анализ результатов и подведение итогов игры.

Время:30-40 минут.

• Информация для участников игры:

На луноходе, которым управляет каждый из вас, вышел из строя двигатель. До базы - лунной станции - около 300 км; туда необходимо добраться пешком в течение трех суток. Половину пути надо пройти по темной стороне Луны, вторую - по освещенной. На борту лунохода имеется неприкосновенный запас, состоящий из предметов 15 наименований:

Коробок спичек

Пищевой концентрат

Надувной плот

50 футов капроновой веревки

Компас магнитный

Парашютный шелк

Портативный нагреватель

Сигнальные ракеты

2 револьвера 45-го калибра

Одна упаковка сухого молока

Два 100-литровых баллона с кислородом.

1-й этап. Предметы необходимо взять с собой, а для уменьшения груза и ускорения движения поочередно избавляться от них по степени важности и по мере использования. Очередность записывается в карточку, выдаваемую каждому играющему, причем первый выброшенный предмет будет номером 15, последний - номером 1.

Времени на принятие данного решения дается не более 5—7 минут, при условии полной тишины среди играющих.

2-й этап. На втором этапе начинается интерактивная часть игры. Создаются команды по 5-7человек. Цель игры - добраться до базы лунной станции, остаться живыми; цель команды - обсудить проблему и принять коллективное решение. Каждый играющий при обсуждении отстаивает свою точку зрения, старается реализовать индивидуальную программу выживания, используя разнообразные стратегии взаимодействия.

Время на обсуждение: 10—20 минут.

После принятия групповых решений — их презентация и защита.

После проведения всех этапов игры участники записывают в свою карточку (в рубрику «директивная оценка») очередность освобождения от предметов.

Правильное решение:

	Название предмета		Правильный номер	Объяснение
	Два 100-литровых баллона с кислородом			на Луне нет воздуха
	5 галлонов (примерно 19 л) воды			без этого долго не прожить
	Звездная карта (карта лунного созвездия)			нужна для навигации
	Пищевой концентрат			можно некоторое время прожить без еды
	Радиоприемник-передатчик на солнечных батареях			для коммуникации
	50 футов капроновой веревки			может пригодиться для похода по неровной местности
	Аптечка первой помощи с иглами для инъекций			аптечка первой помощи может понадобиться, но иглы бесполезны
	Парашютный шелк			чтобы что-то нести
	Надувной плот			представляет некоторую ценность как укрытие или для того, чтобы что-то нести
	Сигнальные ракеты			нет кислорода, можно использовать лишь для силы толчка
	2 револьвера 45-го калибра			для использования силы толчка
	Одна упаковка сухого молока			нужна вода, а ее мало
	Портативный нагреватель			на светлой стороне Луны жарко
	Компас магнитный			магнитное поле Луны отличается от магнитного поля Земли
	Коробок спичек			на Луне нет кислорода

Получив эти данные от руководителя игры, ее участники находят разницу между своей оценкой и директивной или наоборот, записывают данные в соответствующей графе карточки, затем итог суммируют. Далее те же подсчеты проводятся с коллективной оценкой и оценкой лидеров.

Выигрывает группа, которая ближе других оказалась к директивной оценке.

Руководитель подводит итоги и отмечает «позитивных» и «негативных» лидеров и отдельных слушателей, которые вели за собой группу к победе или к поражению. Целесообразно выявить людей, у которых были правильные или близкие к эталону оценки и причины, по которым не удалось их провести, убедить группу в принятии такого решения.

Предметом анализа могут быть не только сами решения, но и то, каким образом участники игры взаимодействовали, например агрессивно или лояльно, корректно или без уважения к партнеру, демонстрировали культуру слушания или нет, умеют выражать мысли понятно и убедительно или это умение не развито в достаточной степени и т.п.

Руководителю игры следует также обратить внимание на индивидуальный стиль взаимодействия и на выбор стратегий общения (избегания, противоборства, уступки, компромисса, сотрудничества). Рекомендую данный кейс для ассессмента.