Sergey Salmin: Ma töötan täie pühendumusega. Täieliku pühendumusega töötama harjunud Täielik pühendumine tööle
Saate seda ravida erinevalt. Sa võid olla lihtsalt hea esineja või panna oma töösse osa hingest. Pühendumisest rääkides tuleb esimese asjana meelde, et see on hea. Lõppude lõpuks on inimesel, kes pühendub siiralt tööle, kõrge motivatsioon ja seega ka tootlikkus. Kuid pühendumine ei taga alati edukat karjääri. Vaatame, miks.
Pühendumine viib suurepäraste tulemusteni ainult siis, kui see on kombineeritud kõrge kompetentsiga.
Kui ta teeb palju tööd ja teeb seda väga energiliselt, aga mitte päris kompetentselt, siis näeb ta välja nagu sõudja, kes kõigub täiest jõust aerudega, aga paat pöörleb paigal või ujub, aga liiga aeglaselt ja kes teab kuhu. Pühendumusel, mis käib käsikäes pädevuse puudumisega, on veel üks lõks. Teete ettevõtte heaks palju, kulutate aega ja energiat ning loomulikult soovite, et teie pingutusi hinnataks. Kuid ta ei hinda mitte pingutust, vaid tulemusi. Ja kui tulemused jätavad soovida, ei tasu ülemuselt heakskiitu ja boonuseid oodata.
Isiklik kaasamine tööhetkedesse on kahe teraga mõõk.
Kõiki ebaõnnestumisi tajutakse sel juhul palju raskemini - isiklike kaotustena. Sellele lisandub süütunne: kuskil ma ei lõpetanud, ei mõelnud läbi, ei kontrollinud ja selle tõttu kannatasid mu kolleegid, partnerid või juht. Vigade puhul on palju kasulikum ratsionaalne lähenemine, ilma enesekriitikata. Kui analüüsid kainelt, miks sa vea tegid, kuidas oleks saanud probleemi vältida ja mida järgmisel korral teha, et olukord ei korduks. Sisemisest “minast” lähtuvad emotsioonid pole antud juhul parimad nõuandjad.
Täieliku pühendumisega töötavad inimesed on reeglina teiste suhtes väga nõudlikud.
Neile tundub, et kõik peaksid töötama peale tööaega, võtma vajadusel teiste inimeste kohustusi, jätkama tööd vaatamata kroonilisele palga maksmata jätmisele jne. Sellelt positsioonilt suhtutakse ratsionaalselt ja eemalolevalt mõtlevatesse töötajatesse ettevõtte probleemide suhtes ükskõiksena. ja ebalojaalne. Seetõttu ei pruugi oma tööle täielikult pühendunud inimesed kriitikat õigesti väljendada või kolleegidele või isegi ülemusele teravaid märkusi teha. See ei ole alati ettevõtte eesmärkide jaoks kasulik ja võib viia meeskonna suhete süvenemiseni, mis muidugi mõjutab kritiseerijat.
Sisemine motivatsioon, lojaalsus tööandjale ja siiras soov ühiseid eesmärke saavutada on emotsioonide kontrolli all hoidmisel suureks väärtuseks. Töötage naudingu ja entusiastlikult, hoolitsedes samal ajal oma sisemaailma eest – töö ja isiklike aspektide segamine ei aita alati teie karjäärile kaasa.
Pühendumus on isiksuse omadus, mis avaldub aktiivsuses pingutuse, teadmiste, oskuste ja vaimse jõu maksimaalse rakendamise kaudu. Sõltuvalt tehtud toimingute ulatusest eristavad nad seda, kuidas pühendumine avaldub töös ja armastuses, kodumaa teenimises ja mängus, uute asjade valdamises ja olemasoleva täiustamises. Selline oma jõudude rakendamine maksimaalsel kiirusel on mõnes mõttes võrreldav eneseohverdusega, kuid sellel on avaldumispiir, siis pole eneseohverdusel piire (õigemini, selle piiriks võib olla surm, kui kõigi protsesside peatus ).
Eneseandmine on tegevus oma võimaluste piiril, mida tehakse isetult ja tingimusteta (siin võib rääkida siirast armastusest või kirest töö vastu). Loomulikult eeldab see teatud ohverdamist valitud idee või inimese nimel, kuid sellisel ohverdamisel on siiski mõistuse piirid (sellest tundest juhindudes võid anda kõik oma säästud, aga mitte oma elu, enda uneaega, aga mitte pooled teie organid).
Mis on pühendumine
Raske töö ja pühendumus võivad väliselt sarnased tunduda, kuid need teeb erinevaks inimese sisemus. Töötades oodatakse tasu ja mida raskem ja raskem on töö, seda suuremad on ootused (me ei räägi alati rahalisest tasust, võib-olla on see väljateenitud maine, kaastunde soosing jne) .
Eneseandmine on isemajandav protsess ja inimene saab tasu kohe mingi tegevuse sooritamise ajal (nii näeb ennastsalgavus välja siis, kui kellegi eest tehakse tegu ja see iseenesest pakub rõõmu või tehakse tööd naudinguga ja õnn või muude moraalsete vajaduste rahuldamine toob endaga kaasa protsessi, mitte lõpliku palga).
Teine variant eneseandmise mõiste seletamiseks antonüümi kaudu on religioosses kasutuses üsna levinud, kui oma vajaduste eest hoolitsemine jääb tahaplaanile (ja mõnikord usaldatakse see täielikult kõrgemate jõudude kätesse) ning inimtegevus on suunatud teenides kõrgemaid jõude ja tehes teistele head, ootamata tänu ja kiitust. Selline askeetlikkus ja protsessi sukeldumine on omane mitte ainult religioossetele kontseptsioonidele, vaid seda täheldatakse ka mis tahes tegevuses, mis inimest neelab. Sageli ei saada idee arendamiseks ja lähedaste heaoluks üle ainult isekusest, vaid lülitatakse sisse ka minimaalse tarbimise režiim. Kui kõik peamised ressursid on pühendatud tööle, ideele, inimesele. See on suur vaimne jõud, mis toidab motivatsiooni seestpoolt, ja see on seotud siira armastusega, mis ei nõua midagi vastu.
Pühendumise avaldumise olemuse mõistmiseks tasub seda käsitleda mitte üldise mõistena, vaid seoses teatud eluvaldkondadega. Sarnaseid ilminguid võib laialdaselt täheldada kinos ja kirjanduses, kus kangelane armastusest või usust juhindudes sooritab vägitegusid, annab oma viimase ning talub kiusamist ja alandust. Kõigil sellistel tegudel on midagi ühist – teatud objekti tähtsuse suurenemine nende enda väärtussüsteemis. Kuid pühendumistegudel on maalähedasemaid ja muudetavamaid ilminguid.
Tööle pühendumine on alati olnud töötaja hinnatuim omadus, sest selline inimene pole lihtsalt kõrgete teadmistega hea professionaal, vaid ta paneb igasse tegusse killukese endast ja muretseb kogu hingega tulemuse pärast. Sellisel inimesel pole kunagi probleeme motivatsiooniga ja kui tööalane tegevus juhindub pühendumisest, siis ei lähe aeg kunagi raisku, kui see kiiresti otsa saab. Vastupidi, sellised inimesed on ideedest pakatavad, nad võivad viivitada, et teha midagi täiuslikku või veidi rohkem, kui loodeti, nad ei korralda makseviivituse tõttu boikotte, vaid hakkavad otsima muid võimalusi ühise kasu saamiseks.
Kuid raske töö ja pühendumus ei pruugi alati roosilisi tulemusi tuua, nagu esmapilgul võib tunduda, sest professionaalne tegevus hõlmab palju rohkem aspekte kui motivatsioon ja. Tasub arvestada inimese kui professionaali taset, sest pühendunud, madala kvalifikatsiooniga spetsialist on tootlikkuselt ja kasulikkuse poolest võrdne mitte väga motiveeritud, kuid kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistiga. Seda võib võrrelda sellega, kuidas inimene jookseb kiiresti ja inspireeritult, teadmata suunda, teine aga jõuab kiiremini, kasutades navigaatorit ja mitte eriti kiirustades. Tavaliselt hinnatakse töötegevuses töö vahetut tulemust, mitte seda, kui palju pingutusi kulutasite, ja kui peate normi täitmiseks hiljaks jääma, siis tõenäoliselt ei hinnata neid pingutusi kõrgelt. On võimalus suunata oma pühendumus mitte tühjale õhuraputusele, vaid oma oskuste ja teadmiste suurendamisele, siis saame rääkida pühendumise positiivsest mõjust.
See on pühendumise aspekt, mis mõjutab negatiivselt tulemusi, kuid negatiivne on ka inimese enda jaoks, kellel on tööprotsessis otsene emotsionaalne osalus. Kui üritus õnnestub, läheb see väga kiiresti käima ja kõik teened (või suurem osa sellest) on lihtne endale omistada, kuid selle panevad kolleegid kiiresti oma kohale. Palju raskem on toime tulla ebaõnnestumistega, kui inimene võtab ebaõnnestumise eest täieliku vastutuse, otsides kaua oma vigu ja tunnetades sündmuse ebaõnnestumist justkui enda oma. Selliste kriiside vältimiseks peaksite suutma eristada oma isikuomadusi ja tööprobleeme, sulamata kokku isegi kõige olulisema asjaga.
Need, kelle jaoks töö on kõik, leiavad end elus läbikukkumiste kergete sihtmärkidena, sest pärast selle kaotamist pole neil enam sõprade ja hobide tuge. Lisaks halvenevad suhted teistega, kelle jaoks tegevus ei tundu nii oluline - see tekib nõudliku suhtumise taustal mitte ainult endasse, vaid ka teistesse, ainsa erinevusega - teised töötavad ilma pühendumiseta. väga konkreetse tasu eest ja nende jõupingutusi hinnatakse valuutas, mitte põlevates silmades.
Mis võib motiveerida suurt pühendumist?
Igas variandis (ka negatiivsetes ilmingutes) on pühendumine omadus, mida saab siiski kasutada positiivses ja arendavas suunas, tuleb lihtsalt sellele suurele sisemise motivatsiooni energiale õige vektor anda. Sellise püüdluse olemasolu inimeses sageli julgustatakse ja kasutatakse, väärtustatakse ja propageeritakse, kuid üha suurem tähtsus seisneb sisemise motivatsiooni kui vaieldamatu ressursi küsimuses, sest juhindudes ainult välistest tasudest või hirmutamisest, tegutseb inimene etteantud piires. raamistik, kindlaksmääratud normid, motivatsioonist motivatsioonini ilma oma energiat tutvustamata. Sisemiselt motiveeritud inimese tegevus, kes töötab ilma porgandite ja pulkadeta, tundub väljastpoolt palju lihtsam, produktiivsem ja loomingulisem.
Et mõista, kuidas julgustada inimest endast andma, tuleks analüüsida tema edasist tegevust ja inimese hobisid. Ainuüksi inimese huvide rahuldamine võib tema motivatsiooni oluliselt tõsta, sest millegi huvitava tegemine on omaette tasu ja küllastab inimese ressursse. Tegevuse üle vaadates, kaasates sellesse inimesele huvitavad hetked, saate tõsta tema pühendumise üldist taset.
Kui väline tõuge jääb alles, siis tasub seda hoida pidevas dünaamikas (kui plaani täitmise eest on valitud boonused, siis peaksid need olema püsivad ja aja jooksul peaks nende maht suurenema). Kuid motiveeriva toe pakkumine järjest suurenevale materiaalsele komponendile muutub ühel hetkel kahjumlikuks või isegi kahjumlikuks ning pealegi pole see pühendumise tõeline alus. Välised tugevdavad tegurid hõlmavad kiitust, tunnustust ja avalikku lugupidamist. Paljude jaoks on teatud küsimuse lahendamisel olulisem saada ülemustelt isiklik tunnustus kui rahaline tasu selle eest.
Me kõik oleme kannatanud tagasilükkamise ja devalveerimise trauma, selline kiitus ja tänulikkus on hingele tervendav ja see on see, mille poole inimesed püüavad. Kui ülemus äratab oma suhtumisega töötajatesse kaastunnet ja näitab üles inimlikke omadusi, siis tema soovid täidetakse kiiremini ning meeskonna sisekliima võib muutuda väiksemaks võimaluseks lahkuda paremini tasustatud tööle. Seega ei saa pühendumist isegi töökohal suurendada mitte niivõrd tööhetked, kuivõrd isiklikud suhted.
Võimalus olla ära kuulatud ja viia oma ideed ühisesse asjasse aitab pühendumisel, sest kui inimene ise oma ideid ellu viib, kasvab tema motivatsioon, huvi püsib aktiivsena ning ideed arenevad ka tööseinte taga. Kui räägite inimestele pidevalt, kuidas tegutseda, hoides neid piirides, siis nendes piirides nad töötavad, ilma pühendumiseta, kuid ainult kokkulepitud aja jooksul.
Välise stimulatsiooni ajastu on juba ammu surmasuus, välismõjude (boonused ja trahvid, tunnistused ja noomitused) abil ei ole enam võimalik kümneid inimesi kontrollida, nüüd on individuaalne lähenemine ja oskus märgata isik, mäleta teda ja kutsu teda nimepidi, kui teda koridoris tervitad. Just individuaalse väärtuse poole püüdlevad kõik keskmistamise ja depersonaliseerimise ajastul. 
Ajakiri "HR teenindus ja personal"
Paljud juhid on seisukohal, et peamine vahend töötajate motivatsiooni mõjutamiseks on raha. Nagu üks juht ütles mulle: "Kui on raha, on motivatsioon; pole raha, pole ka motivatsiooni."
Esmapilgul on sellele raske vaielda. Kes töötab ilma rahata? Raha on loodud selleks, et motiveerida inimesi pingutama. Palgad peaksid lahendama ka kaks olulisemat probleemi: heade töötajate meelitamine ja hoidmine. Kui töötajatele on keeruline maksta konkurentsivõimelist palka (võrreldes teiste samas sektoris tegutsevate ettevõtetega), toob see kaasa tõsiseid raskusi kvalifitseeritud personali kaasamisel ja hoidmisel. Lisaks demonstreerib ettevõte raha kaudu töötajale, et väärtustab tema tööd ja tööalaseid saavutusi.
Kuid mitte ainult raha ei määra inimeste suhtumist ettevõtlusse ja suhtumist organisatsiooni. Nagu ütles üks arst: "Kui kõik arstid töötaksid ainult raha pärast, oleks arstide jaoks kõige atraktiivsem töökoht surnukuur."
Et paremini mõista ülesandeid, mida tuleb lahendada töötajate töömotivatsiooni tõstmiseks, peame vaatama olukorda läbi töötaja enda silmade. Millisel juhul on tal siiras soov oma teadmisi, erialaseid oskusi ja kogemusi oma töös maksimaalselt ära kasutada? Millal on ta valmis täie pühendumusega kõvasti tööd tegema? Ilmselgelt tekib see soov vaid siis, kui töötaja näeb oma isiklike huvide (karjäärieesmärgid, tunnustuse ja lugupidamise saavutamine, materiaalne heaolu, kindlustunne tuleviku suhtes jne) tihedat seost ettevõttes tehtava tööga. Neid kohustusi kogeb töötaja kui siirast soovi töötada kohusetundlikult ettevõtte huvides, need määravad tema mure ettevõtte maine, maine pärast partnerite ja tarbijate silmis. Sellise suhtumise näiteid toovad Tom Peters ja Robert Waterman oma raamatus “In Search of Excellence”. Nad rääkisid ettevõtte töötajast Honda, kes pärast tundide möödumist koduteel nägi, et tema nähtud Hondadel on klaasipuhastid painutatud, peatus ja ajas need sirgeks. Ta lihtsalt ei suutnud vaadata, et tema ettevõtte masinates ei tööta midagi hästi.
Ettevõtte heaolu sõltub töötajate pühendumuse tasemest
Organisatsioonis töötavad inimesed on võtmetähtsusega edutegur, ilma milleta on võimatu äris headele tulemustele loota. Vaid ettevõttele pühendunud töötajad on nõus tööl rohkem pingutama, nõudmata selle eest lisatasusid.
Parimad ettevõtted nägid kiiresti, et oma organisatsioonile tõeliselt pühendunud töötajate mõju suurenes. Alates 70ndate algusest hakkasid Jaapani ja Ameerika ettevõtted sellest aru saades radikaalselt muutma suhtumist tööjõusse oma ettevõtetes.
Ütleb Ameerika suurima ettevõtte direktorite nõukogu endine esimees Michael Armstrong AT&T: “Juht on kohustatud looma ülendava õhkkonna. Me veedame palju aega tööl, nii et inimesed peaksid oma tööd nautima ja neile tuleks nende töö eest au anda. Nad peaksid rohkem naeratama kui kulmu kortsutama ja end hästi tundma, sealhulgas seal, kus nad töötavad. Neil peaks olema tunne, et esmaspäev on nädala parim päev. Kui suudad ettevõttes sellise kliima luua, liigutavad inimesed sinu eest mägesid. Ja kui sellised inimesed sinu heaks töötavad, on võit garanteeritud.
Mida tuleks selleks ette võtta? Kas ma peaksin maksma suurt või väga suurt raha?
Sageli viidatakse ida vanasõnale, et me võime hobuse vee äärde viia, kuid me ei saa teda jooma panna. Samamoodi võime palgata töötaja (ja maksta talle mis tahes raha), kuid me ei saa panna teda armastama ettevõtet või oma tööd. Raha eest ei saa osta armastust ja pühendumust. Töötajate pühendumuse kujundamine oma organisatsioonile ei piirdu juhtkonna üleskutsete ja manitsustega.
Millest sõltub töötajate pühendumus oma organisatsioonile?
Kohustusel on kolm komponenti:
1. usk korporatiivsetesse väärtustesse ja organisatsiooni eesmärkide aktsepteerimine;
2. kaasatus töösse, soov selle organisatsiooni huvides maksimaalselt pingutada;
3. lojaalne suhtumine organisatsiooni, soov jääda selle organisatsiooni liikmeks.
Kõik kolm pühendumuse komponenti tugevnevad, kui töötaja on rahul oma töötingimuste ja ametialase kasvu väljavaatega, kui ta leiab ettevõttes oma teenete õiglast tunnustamist ja näeb võimalusi ametialaseks või tööalaseks kasvuks. Töötajate pühendumus kasvab, töötajad hakkavad paremini töötama, kui neil on ettevõtte ees sisemised kohustused, kui nad mõistavad ja aktsepteerivad ettevõtte eesmärke ja eesmärke. Seega põhineb hooliv suhtumine oma ettevõtte probleemidesse, valmisolek panustada selle arendamisse ja probleemide lahendamisesse töötaja selgel arusaamal ettevõtte arengu eesmärkidest ja suunast ning enda huvide lähendamisest selle ettevõttega. huvid.
Kui organisatsioon ei pinguta teadlikult oma töötajate pühendumuse suurendamiseks, on tal töötajate motivatsiooni mõjutamiseks üks hoob vähem.
Kui pühendunud töötajate protsent hakkab hääbuma
Hiljuti tegin ühe Novgorodi ettevõtte juhi tellimusel tööd, mis hõlmas täiendavate võimaluste väljaselgitamist ettevõtte juhtkonna motivatsiooni tõstmiseks. Samas oli põhirõhk mitterahalise võimenduse täielikumaks kasutamiseks võimaluste leidmisel. Analüüsi tulemusena selgitati välja peamised demotiveerivad tegurid, mis avaldasid negatiivset mõju ettevõtte juhtkonna töömoraalile. Esiteks oli see nende juhitud üksuste valemis „saavutada töös oluline paranemine“ tulenevate eesmärkide ja eesmärkide selge arusaamise puudumine. Lisaks olid juhid nende endi hinnangul ettevõtte asjade seisust halvasti informeeritud ning juhtkonda kui sellist ei eksisteerinud olemasoleva lahknevuse tõttu. Direktoril, kes on ühtlasi ka ettevõtte omanik, ei olnud kombeks juhte kaasata oluliste äriarenduse või konkreetsete valdkondade töö efektiivsuse tõstmise otsuste ettevalmistamisse. Ettevõtte juhtkonna passiivsus ja äraootav suhtumine oli suuresti autoritaarse juhtimise tagajärg. Nagu analüüs näitas, oli juhtide motivatsioon madal ka ebapiisavalt selge töötulemuste planeerimise, summeerimise ja hindamise süsteemi tõttu.
Olles välja selgitanud motivatsiooni vähendavad tegurid, võiks rääkida selle korrigeerimise meetoditest. Kaalumine koos ettevõtte tegevjuhiga võimalike olukorra parandamiseks juhtpersonali motivatsiooni vallas on aga jõudnud ummikusse. Lavastaja ütles ausalt: "Ma saan kõigest aru, aga ma ei saa endast üle, ma ei saa loobuda oma tavapärastest töömeetoditest." Samas oli tema põhiargumendiks vähene usk juhtide võimalustesse ja potentsiaali.
Teatavasti ei kesta inimestevahelistes suhetes armastus ilma vastastikkuseta kaua (kuigi sellest reeglist on muidugi nii traagilisi kui ka ilusaid erandeid). Sageli muutub õnnetu armastus vihkamiseks. Sama kehtib ka töötaja ja organisatsiooni suhetes. Inimesed reageerivad valusalt tööle andva organisatsiooni ükskõiksele, külmale suhtumisele neisse.
Kord, ühel oma seminaril Ameerika ettevõtete juhtidele, palus juhtimisvaldkonna üldtunnustatud autoriteet Peter Drucker kohalolijatel käed tõsta, kelle ettevõtetes on juhtkonnaga rahulolematuid töötajaid, kes esindasid midagi ballastitaolist. ja kelle käest firma sellest hea meelega lahti saaks, kui selleks võimalus antakse. Päris palju käsi tõusis saalis püsti. Seejärel esitas Drucker teise küsimuse: "Ütle mulle, kas nad olid juba sellised, kui nad teie ettevõttesse tööle tulid?" Saalis valitses vaikus. See küsimus pani paljud kohalviibijad mõtlema, mida organisatsioon teeb (või ei tee) töötajate töömotivatsiooni tugevdamiseks. (Korates sama küsimust audientsil koos Venemaa juhtidega, sain kohalolijatelt ikka ja jälle täpselt samasuguse reaktsiooni).
Väga sageli sureb inimeste pühendumus ettevõttes tehtava töö käigus, vastuseks suhtumisele, mida nad ettevõttelt saavad.
Millised tegurid võivad negatiivselt mõjutada töötajate pühendumust oma ettevõttele? Erinevate Venemaa ettevõtete juhtide seas läbi viidud küsitlused näitasid, et Venemaa juhid peavad peamisteks teguriteks järgmist:
Rahulolematus palgatasemega
Puudub selge töötajate motiveerimise süsteem töötulemuste eest
Madal palk. Palgatase on madalam kui teistel ettevõtetel
Vastuolu töötasu ja tööpanuse vahel
Sotsiaaltoetuste ebaõiglane jagamine
Ebakindlus tuleviku suhtes
Iseseisvuse piiramine otsuste tegemisel
Karjääriväljavaadete puudumine
Vähene teadlikkus (sh ettevõtte eesmärkidest ja missioonist)
Minutikontroll juhtkonna poolt
Usalduse puudumine juhtkonna poolt
Ettevõtte töötajate jaotus esimesse ja teise klassi
Eksimisruumi pole
Sõnade ja tegude lahknevus (tippjuhtkond)
Hea tahte puudumine suhetes juhtkonnaga
Põhivara kulum
On näha, et organisatsioonis välja kujunenud juhtimissüsteem on üks võimsamaid tegureid, mis võib negatiivselt mõjutada töötajate pühendumuse taset oma organisatsioonile.
Pühendumuse loomine
Kuidas tõstavad parimad ettevõtted töötajate pühendumust? Vaatleme parimate ettevõtete kogemusi.
Lugupidav suhtumine inimestesse
Ameerika firma IBM Juba üle kümne aasta on töötajate motivatsiooni aluseks olnud tähelepanelik suhtumine inimestesse. Esimene ja kõige olulisem kolmest põhiprintsiibist IBM- see on austus inimese vastu. Juba 1984. aasta Inglise filiaali tegevuse aastaülevaade ütleb, et just sellest põhimõttest kinnipidamine seletab kõige enam ettevõtte jätkuvat edu.Ettevõtte töötajatele mõeldud brošüüri kaanel „Personal ja IBM" ja kirjeldades selle personalipoliitika põhimõtteid, tsiteeritakse korporatsiooni juhi Louis Gerstneri sõnu, mida ta ütles 1962. aastal. "Ma arvan, et iga ettevõtte edu või ebaõnnestumise tõelised põhjused peituvad väga sageli vastus küsimusele, kas see korporatsioon oskab talente tuvastada ja loomeinimeste energiat vabastada. Usun, et kui organisatsioon tahab meie pidevalt muutuvas maailmas ellu jääda, peab ta olema valmis muutma kõike peale oma põhiprintsiipide.
Inimeste ja nende arengu eest hoolitsemine
Ettevõtte juhtimine DVAG(German Property Management Consultancy) peab väga oluliseks töötajate võimalust lõõgastuda kõige mugavamates tingimustes, ühendades lõõgastumise koolitusega, tõstes oma üldhariduslikku ja kultuurilist taset ning meelelahutust. Firmas olnud pikka aega DVAG Nad kihlavad, et edu kõige olulisem tingimus on isiklik areng. Seetõttu on regulaarselt peetavad isikliku arengu koolitusseminarid kõigile töötajatele pakutava ulatusliku koolitusprogrammi kohustuslik osa. Koolituskeskused, kus seminare peetakse, asuvad erakordselt kaunites kohtades, pakuvad töötajatele maksimaalset mugavust ja on varustatud uusima tehnikaga. See näitab kuulajatele, kui palju ettevõtte juhtkond neid väärtustab.Ettevõtte juhtkond tagab ka töötajate pereliikmete toe. Töötajad ja nende abikaasad on alati kutsutud ettevõtte üldkoosolekutele, kus autasustatakse parimaid. Parimaid töötajaid austades püüab ettevõtte juhtkond näidata oma pereliikmetele, et nad loodavad nende mõistmisele ja toetusele. "Kui elukaaslane on meie vastu, sest mees pühendab pikkade tööreiside tõttu liiga vähe aega perele, siis ei saa töötaja tööl kõrgeid tulemusi saavutada."
Juhi võime mõjutada järgijate motivatsiooni
Tugeval juhil peab olema tulevikuvisioon, ta peab suutma seda visiooni teistele edastada ja inspireerima neid seda visiooni ellu viima. Juhi jaoks on oluline arendada võimet julgustada inimesi tegema paremaid tulemusi, kui nad arvavad, et nad suudavad, või paremini, kui nende sisemine motivatsioon julgustab neid tegema. Näiteid on palju. See on ka ettevõtte General Electric dokumenteeritud poliitika personaliga töötamisel, mille eesmärk on maksimeerida iga töötaja potentsiaali tuvastamist ja avalikustamist. See on Mary Kay propageerimine austust teiste töötajate vastu, sisendades neis kindlustunnet oma võimete vastu, aidates teistel tunda end enesekindlamalt, kompetentsemalt ja hinnatumalt.
TEGEVUSREEGLID JUHEND
MARY KAYTöötajate pühendumus oma organisatsioonile põhineb usaldusel ja peegeldab ettevõtte juhtkonna praktiseeritavaid otsustusprotsesse, inimeste juhtimise põhimõtteid ja ettevõtte suhtlusstiili.
Kõik ettevõtte juhid, alates esmatasandi juhtidest kuni juhatuse liikmeteni, saavad anda otsese panuse töötajate ja Mary Kay vahelise ühtsussideme tugevdamisse, tehes järgmist.
¦ Tehke alati õigesti, ausalt ja eetiliselt.
¦ Enne lõpliku otsuse väljakuulutamist võtke probleemi lahendamisel alati arvesse inimlikku elementi. Juhtpõhimõttena õige kindlaksmääramisel kasutage kuldreeglit: kohtle teisi nii, nagu soovid, et sinuga käitutaks.
¦ Enne kui midagi ette võtate, küsige endalt alati: "Kuidas töötajad selle vastu võtavad ja moraali mõjutab?" Veenduge, et teete seda õigesti. Kui olete kindel, et teete õiget asja, kuid ootate negatiivset arusaama, rääkige enne tegutsemist töötajatega.
¦ Enne kui midagi ette võtate, küsige endalt: "Kas see mõjutab töötajate usaldust?" Töötajate usalduse suurendamine peaks olema esmatähtis. Moraalse õhkkonna eest vastutab iga juht.
¦ Töötajatega suheldes pidage vestlust, mitte monoloogi. Tõhus suhtlus on avatud, sagedane ja õigeaegne suhtlus.
¦ Laske töötajatel oma tööd teha. Võimalusel vähendada bürokraatia taset ja anda alluvatele volitused iseseisvate otsuste tegemiseks. Hinnake töötajate tootlikkust nende keskmise, mitte halvima töötulemuse järgi.
¦ Igas suhtluses töötajatega näidake tõeliselt, et austate ja väärtustate neid. Ole kättesaadav, avatud, aus.
¦ Mõelge enne, kui tegutsete või otsuseid teete. Õlast lõigates riskite õõnestada alluvate austust nende vastu, kes otsuseid langetavad.
¦ Pidage meeles, et töötajad— elavad inimesed ja nende elu on mitmemõõtmeline. Hinda nendevahelisi isiklikke erinevusi, aktsepteeri nende olusid ja austa kogu inimest, kes iga inimene on.
¦ Püüdke alati olla õiglane. Kahtluse korral otsustage alluva kasuks.
See lihtne ühest leheküljest koosnev reeglistik on nüüd kõigi Mary Kay juhtivtöötajate jaoks standardne ja juhtimiskoolituse keskne teema.
Samuti tahaksin meenutada Jaapani ettevõtte Matsushita Electric asutaja ja presidendi Konosuke Matsushita tagasihoidlikkust ning oskust oma töötajatele tänu avaldada. Üks tema lähemaid abilisi jutustas, kuidas Matsushita pidas ühel ettevõtte aastapäeva tähistamisel suurele kuulajaskonnale kõne, tänades kõiki tehtud töö eest ettevõtte nimel. Lõpetanud, tuli ta istekoha asemel poodiumilt alla, seisis publiku ees ja kummardus kolm korda. Range käsuliiniga Jaapani jaoks oli nii kõrgel positsioonil oleva inimese selline käitumine ennekuulmatu. Sajad täiskasvanud mehed valasid pisaraid.
Juht ei tohiks alluvate töömotivatsiooni ja käitumise parimaks mõjutamiseks piirduda valdavalt administratiivsete hoobade (käsud, juhised, kontroll, karistus ja rahalised stiimulid) kasutamisega. Kuid küsimusele, millega peale tasu ja karistuse saaks alluvaid head tööd tegema motiveerida, ei leia juhid kohe vastust. Selliste motiveerivate mõjurite loetelu on aga pikk. Toon ainult osa sellest nimekirjast.
Meetodid, mida juht saab kasutada töötajate käitumise mõjutamiseks
(välja arvatud tasu ja karistus)
Isiklik eeskuju
Eesmärkide seadmine
Kontroll
Usk
Küsi nõu
Apelleerige paremate tunnete poole
Töötulemuste hindamine
Informeerimine
Toetus meeskonnale
Töötajate iseseisvuse ja vastutuse suurendamine
Mängib uudishimuga
Ego peale mängimine
Konkurentsi kasutamine
Taotlus
Usalduse loomine
Kasutades soovi midagi juba alustatud lõpule viia
Töö rikastamine (muuta töö huvitavamaks, atraktiivsemaks)
Uute traditsioonide tutvustamine
Ettevõtte maine parandamine töötajate silmis
Töötajate inspireerimine oma tööd parandama
Kasutades ära töötaja soovi omada head mainet
Kuid kõik need meetodid on kasulikud ainult neile, kes otsivad uusi võimalusi alluvate motivatsiooni mõjutamiseks, mitte ainult tavaliste porgandite ja pulkadega. Raske on oodata, et juhti aitaksid soovitused, mis sisaldavad pikki loetelusid meetoditest, mida ta saaks oma alluvate suhtes edukalt kasutada, kui tal pole arusaamist inimpsühholoogiast ja ta ei näe selles valdkonnas erilist arenguvajadust. .
Organisatsioonisisene PR
Teine põhjus, miks paljude Venemaa organisatsioonide töötajad motivatsiooni kaotavad, on juhtkonnapoolse selge strateegia puudumine ettevõttes personali osas rakendatava infopoliitika osas. Informatsioon edastatakse paljudes Venemaa ettevõtetes töötajatele juhtumipõhiselt, puudub selge süsteem töötajateni info edastamise sisu, sageduse ega kanalite valiku osas. Sellest tulenevalt ei ole inimesed ettevõtte tööga seotud olulisematest küsimustest vaid halvasti informeeritud, halveneb suhtumine ärisse ning väheneb pühendumus ettevõttele ja selle eesmärkidele.
Raske on rääkida töötajate pühendumuse arendamisest oma organisatsioonile mõtlemata sellele, milline saab olema personali puudutav infopoliitika, milline on organisatsiooni kuvand, millist tippjuhtkonna kuvandit soovime töötajate seas kujundada, mida täpselt ja milliste vahenditega. planeeritud saavutamiseks tuleks teha.
Üha enam on juhtidel kuulda, et mitte ainult poliitikas, vaid ka ettevõtluses on üha enam vaja sihikindlat tööd, et kujundada juhi kuvandit ning kujundada järgijate seas soosivat suhtumist tema väljaütlemiste ja tegude suhtes. Organisatsioonisisene PR - uh See on organisatsiooni juhtkonna personali puudutav teabepoliitika, mille eesmärk on kujundada töötajate seas kõige soodsam suhtumine juhtkonna tegevustesse ja kavatsustesse. Siin avaneb meie ees väga lai tegevusväli. Nende hulka kuuluvad juhtkonna kohtumised erinevate osakondade töötajatega, juhtkonna sõnavõtud organisatsiooni töötajate üldkoosolekutel, raadioringhäälingu võimaluste kasutamine, ettevõtte sisevõrk (intranet), ettevõtte veebisait, erinevate trükiste avaldamine, parimate töötajate austamine, ettevõtte pühad ja pidustused organisatsiooni jaoks olulistel kuupäevadel jne.
Louis Gerstner, ettevõtte direktorite nõukogu esimees ja tegevjuht IBM, kasutas teist viisi juhtkonna ideede töötajateni edastamiseks. Ta kirjutas raamatu, mille nimi oli "Üks hääl". Selles esitas ta oma nägemuse turust ja olukorrast IBM ja kuidas ja kuidas turg areneb IBM tuleb tuleviku nimel võidelda. Ta saatis selle raamatu igale ettevõtte töötajale.
Paljude ettevõtete jaoks üle maailma on saamas tavaks kirjutada ettevõtte koodeksiid, mis sätestavad organisatsiooni põhiväärtused ja eetilised põhimõtted, millest töötajad peavad kinni pidama.
Ralph Larsen - ettevõtte direktorite nõukogu esimees ja tegevjuht Johnson &Johnson, näitab, et valitud strateegia Johnson &Johnson konkurentsivõime tõstmiseks on kooskõlas selle kuulsa “Credo” - eetikakoodeksiga, mis näitab, milline peaks olema juhtimine ja milline peaks olema ettevõtte töötajate käitumine. Viimastel aastakümnetel ettevõte Johnson &Johnson kasutas ja populariseeris aktiivselt “Credot” igal võimalikul viisil, tagades, et sel viisil oli võimalik mõjutada ettevõtte positiivse kuvandi kujunemist mitte ainult enda töötajate, vaid ka avalikkuse silmis. , kliendid ja partnerid. Larsen ütleb: "Me saame hallata sada seitsekümmend või sada kaheksakümmend erinevat osakonda, sest neid ühendab usutunnistus. ... Sageli võib keegi kohalviibijaid, kui arutame oma järgmisi tegevusi, alati küsida: "Kuidas see juhtub sobib ""Credo"-ga?" Sama juhtus ümberkorralduste ajal Johnson &Johnson. Nagu ütles ettevõtte direktorite nõukogu esimees James Bourke, on "Credo" meie ühine nimetaja.
MEIE KREDO
Oleme veendunud oma vastutuses arstide ja patsientide, emade ja kõigi nende ees, kes meie tooteid ja teenuseid kasutavad.
Kõik, mida teeme, peab olema kõrgeima kvaliteediga.
Peame pidevalt püüdma oma kulusid vähendada, et säilitada mõistlikud hinnad.
Klientide tellimused tuleb täita kiiresti ja täpselt.
Meie tarnijatel ja edasimüüjatel peab olema suur kasum.
Oleme teadlikud oma vastutusest nende töötajate ees, kes meiega erinevates maailma riikides töötavad.
Igaüht tuleb kohelda üksikisikuna.
Peame austama enesehinnangut ja tunnustama iga töötaja teeneid.
Inimesed peaksid end tööl turvaliselt tundma.
Töötasu peab olema õiglane ja piisav ning töö peab toimuma puhastes, korrapärastes ja ohututes tingimustes.
Sama kvalifikatsiooniga töötajatele tuleb kehtestada võrdsed töötingimused, edutamine ja preemiad.
Peame tagama pädeva ja õiglase valitsemise.
Oleme võrdselt vastutavad nii ühiskonna ees, kus me elame ja töötame, kui ka kogu globaalse kogukonna ees.
Peame olema head kodanikud – osalema avalikel üritustel, tegema heategevust ja maksma oma osa makse.
Peame toetama ühiskonna, hariduse ja tervishoiu parandamist.
Peame hoidma kasutatavaid kinnistuid ning kaitsma keskkonda ja loodusvarasid.
Meie peamine eesmärk on vastutus aktsionäride ees.
Ettevõte peab tooma head kasumit.
Peame katsetama uute ideedega.
Tuleb teha uuringuid ja arendada innovatsiooniprotsesse.
Tuleb osta uusi seadmeid, soetada uusi tootmisvahendeid ja välja töötada uusi tooteid.
Reserve on vaja moodustada, võttes arvesse ebasoodsaid perioode.
Kui tegutseme nende põhimõtete kohaselt, saavad meie aktsionärid piisavalt dividende.
Firmat järgides Johnson &Johnson Väga paljud ettevõtted on hakanud kasutama selliseid ettevõtte käitumiskoodeksiid töötajate jaoks, kujundades neis õige suhtumise töösse ja ettevõttesse.
Võttes kokku võttes arvesse personali motiveerimise võimalusi, mida saab lisaks materiaalsele stiimulile kasutada, tuleb eriti esile tõsta vajadust leida uusi viise ja lähenemisi selle probleemi lahendamiseks. See tee võib erinevate ettevõtete puhul olla erinev. Paljud võimalused on avatud neile juhtidele, kes tõesti tahavad personali motiveerida. Siin pole valmisretsepte. Ainult inimeste käitumise psühholoogiliste mehhanismide mõistmine organisatsioonis ja tähelepanelik suhtumine töötajatesse, nende probleemidesse ja püüdlustesse annavad võimaluse valida õige tee.
Esiteks on motivatsioon inimese motiivide süsteem. Motiiv on see, mis motiveerib käitumist. Näiteks töövestlusel võisid ühelt ilusalongi tööle kandideerijalt tuvastada järgmised motiivid: professionaalne kasv, võimalus osaleda kutsevõistlustel, töö loomingulises meeskonnas, rutiini ja monotoonsuse vältimine. . Teises kandideerijas võisid avastada muid motiive: stabiilne palk, töö konfliktivabas meeskonnas, heade suhete tähtsus direktoriga. See tähendab, et motiivid on rangelt individuaalsed. See, mis üht töötajat motiveerib, ei pruugi teist mõjutada. Teiseks on motivatsioon tegevuste süsteem teise inimese motiivide aktiveerimiseks. Näiteks on need teie juhtimistoimingud, et julgustada töötajaid teeninduskäitumisele ja aktiivselt koduhooldustooteid müüma. Tuletan meelde, et kasutud on töötajate “kuldsed käed”, teeninduskäitumine, müügioskused ja personalile endile esitatavaid nõudeid kirjeldavad dokumendid. Teie töötajad ei pea mitte ainult "suutma" pakkuda suurepärast klienditeenindust, vaid nad peavad ka "tahtma" seda teha. Teie ülesandeks on korrutada personali "CAN" väärtusega "TAHAN". "Ma tahan" on motivatsioon.
Lee Iacocca, Ameerika mänedžer:"Ettevõtte edasiliikumise tagamine seisneb inimeste motiveerimises."
Millise koha on raha motivatsioonisüsteemis? Ühest küljest on raha materiaalne motivaator.
E.M., ilusalongi omanik ja direktor:“Meie salongis töötavad spetsialistid järgmistel tingimustel. Kui spetsialist täidab müügiplaani, st müüb koduhooldustooteid kindlaksmääratud summa eest, saab ta 35% klientidele osutatud teenuste maksumusest, millest on maha arvatud tarbekaupade maksumus, millele lisandub 10% müügist. Kui spetsialist müügiplaani ei täida, saab ta 30% klientidele osutatud teenuste maksumusest, millest on maha arvatud tarbekaupade maksumus.
Teisest küljest võib raha toimida mittemateriaalse motivaatorina. Näiteks hindasite oma ilusalongi teenuse kvaliteeti "Tundmatu kliendi" meetodil. Olete tuvastanud töötajad, kes järgisid “Klienditeeninduse ja aktiivse müügi standardit” ning rakendasid ärikoolitustel omandatud teadmisi ja oskusi selle standardi rakendamiseks. Te maksite "teenistuse" juhtidele lisatasu. See on teeninduskäitumise ja müügi immateriaalne motivatsioon. Boonuse näol antud raha oli antud juhul positiivne hinnang standardile vastavusele. Olete näidanud, et juhina väärtustate töötajaid, kes saavutavad standardile tuginedes kõrgeid teenusetulemusi.
Praktika näitab, et raha potentsiaal motivaatorina ehk personali tegevuse käivitajana on liialdatud. Praktikas ei tule välja, et mida rohkem ilusalongi juht töötajatele palka maksab, seda paremini nad töötavad ja seda lojaalsemad on. See põhimõte kehtib ainult teatud piirini. Raha, mida teie töötajad palkadena saavad, on oluline. Aga nad ei motiveeri, vaid kontrollivad, kohustavad, sunnivad. Piisav töötasu, head elamistingimused, sobiv tööaeg, salongi mugav asukoht ei motiveeri, vaid ainult vähendavad Teie töötajate rahulolematust. See tähendab, et nende tegurite tõttu tulevad teie töötajad lihtsalt teie ilusalongi tööle ega otsi teist tööd.
"Põlevad silmad", aktiivsus, energia ja töö täieliku pühendumusega saab esile kutsuda, kui tuvastate oma töötajate tegelikud huvid ja soovid ning nendega tegelete. Seetõttu on personalivaliku etapis oluline välja selgitada tulevase töötaja motiivid. Seejärel suhtle kohanemisetapis regulaarselt katseajal oleva töötajaga, et selgitada välja tema motiivid. Pärast seda, olles palganud töötaja personali, märkige individuaalsete vestluste käigus pidevalt, kui palju teie ilusalongis tehtav töö vastab töötaja motiividele. Tuletan meelde, et inimese motiivid võivad elu jooksul ja töökogemuse omandamisel muutuda.
R.O., ilusalongi omanik ja direktor:“Mul on hea juuksur, kes töötab minu juures, ta on umbes 40-aastane. Viimasel ajal on ta olnud masenduses ja väsinud. Hakkasin mõtlema töökoha vahetamisele, sest vanemaks saades muutub klientidele teenuse osutamine aina keerulisemaks. Kui ma teatasin teise salongi peatsest avamisest, elavnes ta. Leppisime temaga kokku, et ta saab õpetada algajaid juuksureid kahes salongis. Ta läks tagasi kooli, et õppida juuksuri õpetamise tehnikaid.
Kui sina ilusalongi juhina mõtled motivatsioonisüsteemi ülesehitamisele, siis on oluline mõista, milleks täpselt soovid oma töötajaid motiveerida.
MOTIVEERIME töötajaid teie ilusalongis tööle. Sel eesmärgil on soovitav luua töötajate hoidmise süsteem, ehk pakkuda töötajatele sotsiaalpaketti, mis “ilusas” äris tavaliselt sisaldab järgmist.
1. Kindlustus töötajad õnnetusest. Nii pöörate oma töötajate tervisele tõesti tähelepanu. Näitate, et te ei ole ekspluateerija ja teile pole oluline ainult teie isiklik kasum. Teie töötaja saab kindlustusseltsilt poliisi ja mõistab, et olete tööandjana tema eest hoolitsenud. Kindlustusjuhtumi toimumisel saab töötaja rahalist hüvitist ning teie mure tema pärast omandab konkreetse materiaalse väljenduse.
2. Koolituse eest tasumine (krediit)., ilu ja tervise valdkonna erialanäituste külastamine. Koolituse eest makstes või krediteerides teed ühelt poolt ilusalongi juhina endale teene. Sest töötaja kasutab koolituse tulemusena omandatud teadmisi ja oskusi teie klientide hüvanguks. Teisest küljest rahuldate personali uudsuse, professionaalse kasvu ja saavutuste vajadusi.
N.I., ilu- ja tervisekeskuse administraator:„Kaks korda aastas saadab keskuse direktor mind kolleegiga professionaalsele ärikoolitusele klientidega töötamise teemal, mis toimub tuntud rahvusvahelisel näitusel. Me ei maksa selle eest. Oleme seda sündmust oodanud kuus kuud. Vajame väga pidulikku õhkkonda ja suhtlemist meiesuguste administraatoritega. Pärast päevast koolitust läheme koju inspireerituna, uute ideedega oma salongi paremaks klienditeeninduseks. Hea tuju püsib umbes kuu aega. Kliendid küsivad: "Mis sinuga juhtus, miks sa nii naeratad?"
3. Soodus (intressivaba) laenamine töötajad. Seda võimalust on võimatu ja tarbetu anda kõigile töötajatele. Kuid oluline on pakkuda sellist võimalust võtmetöötajatele, kes moodustavad teie ilusalongi teenindustuumiku.
A.K., SPA salongi omanik ja juhataja:«Kui saan aidata töötajal tema eluprobleeme lahendada, siis kindlasti teen seda. Ma ei vaja igapäevaprobleemidega koormatud töötajat. Näiteks praktiseerin intressivaba laenamist. See on tööriist lojaalsuse loomiseks. Iga töötaja võib sellise laenutaotlusega minu poole pöörduda. Kõik ei saa seda, kuid kõigil on võimalus. Kui töötaja on lojaalne, järgib kõiki reegleid ja õpib pidevalt, siis ma aitan. Asi pole siin tänulikkuses. Igapäevaprobleemideta töötajal on lihtsalt lihtsam töötada.
4. Rahaline abi. Kui teie töötaja või tema pere elus tuleb ette raskeid aegu, siis materiaalse ja muu abi osutamine on teie auasi nii inimlikust kui ka juhtimisalast aspektist.
Venemaa noortekoondis alustab homme Iisraelis toimuval EM-il matšiga Hispaaniaga. Üks väheseid mängijaid oma koosseisus, kes Venemaa meistrivõistluste lõpuosas regulaarselt mängupraktikat tegi, on Krasnodari väravavaht Aleksandr Filtsov. Intervjuus RFU ametlikule kodulehele jagas ta muljeid möödunud treeninglaagrist ja eelseisvast vastasest.
- Mil määral ühtib EURO atmosfäär Iisraelis mõttega, mis teil Krasnodaris ja Moskvas viibides tekkis?
- See on tõesti erakordne sündmus, mis võib juhtuda üks kord elus. Kui nädal tagasi Iisraeli jõudsime, tekkis turniirieelne meeleolu. Noh, nüüd, Hispaaniaga peetud matši eel, ühelt poolt puhkuse ja teiselt poolt raske võitluse ootus ainult suureneb. Keskendume nüüd eranditult homsele mängule, kõik muu jääb tagaplaanile.
- Kuidas te Iisraeli kuumusega toime tulete?
"Siin on tõesti üsna palav, päeval kolmkümmend kraadi." Võib-olla olen sellega veidi rohkem harjunud, kuna elan ja mängin nüüd lõunapoolses linnas, milleks on Krasnodar. Kuid see pole kõigil meestel lihtne, eriti päevasel ajal. Aga me oleme selleks valmis, saime aru, millisesse riiki me läheme.
- Mis aitab selles osas taastumisel?
- Kui treenisime kaks korda päevas, aitasid massaažiterapeudid meil taastuda. Arvan, et iga mängija hakkab tasapisi end matšideks ette valmistama. Üldiselt on meile EM-iks valmistumiseks loodud suurepärased tingimused. Elame väga heas hotellis, ka treeningväljak ei rahulda. Saame ainult tänada neid, kes kogumise Iisraelis korraldasid.
- Kui oluline oli noortekoondise jaoks sparring Iisraeli mitte kõige kõrgema tasemega meeskonnaga?
- Meil pole palju sõprusmänge, nii et matš Iisraeli klubiga ei olnud üleliigne. Saime väljakul tunda oma partnereid, meenutada mõningaid mänguseoseid ning väga oluline komponent oli ka kogu meeskonna kaasalöömine. Kuigi enamus poisse veetsid ühe poolaja väljakul, oli tegu igatahes täisväärtusliku mänguga, mitte tavalise kahepoolse mänguga.
- Kuidas on teie arvates vaja mängida praeguste Euroopa meistrite hispaanlaste vastu?
- Arvan, et treenerite staap selgitab meile selgelt Hispaania-mängu taktikalist mudelit. Selge see, et selles meeskonnas on palju kvaliteetseid mängijaid, nagu Isco, Thiago Alcantara, Rodrigo. Jah, üheks selliseks võib pidada kedagi. Minu arvates peate kõigepealt üles näitama pöörast pühendumist, see on täiesti tõsi. Püüame nii tõsisele vastasele adekvaatselt vastu astuda.
- See, et Venemaa koondis sattus EMil nn surmagruppi, oli ehk parim? Kas teil pole vaja kedagi eriti häälestada?
- Meil on tõeliselt tugev grupp, iga meeskond ei võistle mitte ainult kõrgete kohtade, vaid ka medalite pärast. Minu arvates väärivad austust kõik EMil osalejad. Oleme varem kahel korral Hispaaniaga mänginud ja esimesel korral viigistasime vanema meeskonnaga. Märtsis pidasime sparringut Itaaliaga, veebruaris Norraga ja eelmisel suvel Iisraeliga. Ühesõnaga kujutame väga selgelt ette vastaste tugevust. Ühegi meeskonnaga ei saa kerge olema. Nüüd peame valmistuma järgmiseks mänguks.
- Praegune Venemaa noortekoondis on turniiril kaugele jõudnud, kas teie hinnangul võib see tõesti kvalifitseeruda grupikohale ja medalile?
- Selle ajaga on meil välja kujunenud väga hea meeskond. Tunneme üksteist väga hästi, saavutasime koos edu kvalifikatsiooniringis ja play-offides. Nüüd oli meil piisavalt aega end valmis seada, ühesõnaga ettevalmistuse seisukohalt sai kõik õigesti tehtud. Loodan väga, et Iisraelis suudame vaatamata vastaste tasemele midagi märkimisväärset saavutada. Anname vähemalt endast parima, et edu tuleks meile.
- Olete nüüd jõudnud Iisraeli Premier League'i klubi põhiväravavahina. Kuidas see teie esitust rahvuskoondises mõjutab?
-Eelkõige annab see kindlustunde enda võimete suhtes. Tunned end lahinguvalmis üksusena. Lühidalt öeldes on erinevusi eelmisest olukorrast. Kui mulle Emiraatides treeninglaagris öeldi, et on võimalus Krasnodari kolida, ei mõelnud ma sellele kaks korda. Sain aru, et vajan hädasti mängupraktikat. Kuigi klubis on ka konkurents ja keegi ei andnud mulle kohta põhimeeskonnas. Teda tuli võita treeninglaagris töötades. Aga mul on hea meel, et see kõik nii läks.
– Iisraelis toetatakse Venemaad ilmselt rohkem kui Hispaaniat.
- Jah, me teame, et siin riigis elab palju inimesi, kes räägivad vene keelt. Nende toetus on meile väga oluline. Arvan, et Venemaal jälgivad fännid meie mängu ka huviga oma teleriekraanidelt. Ometi on noortekoondiste seas finaalturniiridel osalemine Venemaa jalgpallis üsna harv nähtus. Seetõttu tunneme vastutust ja anname võitlusele kogu oma jõu.